Beantragen Sie schnell und einfach Ihre NRW.BANK.Förderung. Alle Infos und FAQ: www.nrwbank.de/corona @nrwbank #TeamNRW „Unsere Idee rollt weiter – vom Start-up in Richtung Mittelstand.“ Fördern, was NRW bewegt. Tanja Zirnstein und Katharina Obladen, Gründerinnen von UVIS, entwickeln innovative Technologien und Services für mehr Hygiene. Den Start finanzierte ein Business Angel zusammen mit dem NRW.SeedCap der NRW.BANK. Jetzt wächst UVIS in den Mittelstand. Die ganze Geschichte unter: nrwbank.de/uvis

Inhalt 16 Mit dem Zukunftsfonds sollen 10 Mrd. EUR öffentliches Kapital in deut- sche Start-ups in der Wachstumsphase fl ießen und weitere fi nanzielle Mittel durch private Kapitalgeber gehebelt werden. Erste Module sind aktiviert, doch es gibt noch Unklarheiten. 14 Marcus Höfl , Sportmanager von Franz Beckenbauer, Franziska van Almsick und Boris Becker, kennt die Investmentinteressen der Sportler. Im Interview berichtet er von der Zusammenarbeit großer Private Equity- Häuser und der Sportwelt und erzählt, wo er selbst sein Kapital angelegt hat. 33 m o c . e b o d a . k c o t s – t e r o c e d s © : o t o F m o c . e b o d a . k c o t s – e d h o R l e e i r b a G © 3 Editorial Hand in Hand 6 Statistik 8 Facts & Figures 11 Interview mit Prof. Dr. Andreas Pinkwart, Minister für Wirtschaft, Innovation, Digitalisierung und Energie des Landes Nordrhein-Westfalen „Wir müssen als Start-up-Standort noch stärker sichtbar werden“ 12 Studie: Venture Capital während der Corona-Krise Investmentmanager mehr gefordert als je zuvor Helene Müller, Julia Wöhler, Technische Universität Dresden 14 Executive Talk mit Marcus Höfl, Founder, Investor und Consultant „Große Private Equity-Häuser schauen sich vermehrt Sportverbände und Sportligen an“ Titelthema 16 Öffentliche Start-up-Finanzierung Zukunftsfonds startet mit ersten Modulen Regulierung 20 Aktuelle BFH-Rechtsprechung zur Besteuerung von Managementbeteiligungen Begrüßenswerte Entscheidungen des BFH Dr. Barbara Koch-Schulte, Dr. Benedikt Hohaus, Poellath 22 Künstliche Intelligenz-Verordnung der EU Kommt jetzt die nächste DSGVO? Alexander Tribess, Weitnauer 24 Kommentar von Dr. Matthias Birkholz, lindenpartners Ehrbarer Kaufmann reloaded? Markttrends 26 Nutzen und Möglichkeiten von W&I-Versicherungen Bekannte Transaktionsrisiken versichern? Dr. Markus Rasner, Dr. Gunnar Knorr, Oppenhoff 28 Schlaglicht Private Equity | Kommentar Fax trifft auf KI: Alles in Butter aufm Kutter? Markus Stumpe, Cruisewatch : o t o F Corporate Venture Capital erfährt in den letzten Jahren als Finanzie- rungsmöglichkeit für Start-ups zunehmend Aufwind. Die Special Sec- tion zeigt, welche Möglichkeiten der Partnerschaft es gibt und welche Trends sich abzeichnen. HR Corner 30 Case Study | Dimensionics GmbH: Operatives Wachstum und Ausgründung in der Mess- und Prüftechnik Top-Führungsmannschaft dank Beratung von außen 4 5-2021

Facts & Figures | Statistik Trend des Monats Zahl des Monats Verteilung der Jobs von Start-ups und Scale-ups je nach Größe der Beschäftigtenzahl 18% >5.000 23% 2–50 Ca. 415.000 Jobs 11% 1.001–5.000 9% 501–1.000 40% 51–500 Verteilung der Anzahl von Start-ups und Scale-ups je Beschäftigtenzahl 0,3% 1.001–5.000 0,1% >5.000 0,5% 501–1.000 11,9% 51–500 2020/ 2021 8 7 ,2% 2-50 Quellen: Dealroom, Roland Berger Mehr als 415.000 Menschen arbeiten in Deutschland in einem Start-up oder Scale-up. In der Summe sind durch diese Unterneh- men direkt oder indirekt rund 1,6 Mio. Arbeitsplätze entstanden beziehungsweise gesichert worden. Das zeigt eine Studie, die Roland Berger zusammen mit der Internet Economy, dem Bundes- verband Deutsche Startups e.V. und der Deutschen Börse AG veröffentlicht hat. Die Jungunternehmen verzeichnen demnach vor allem seit 2018 einen überdurchschnittlichen Anstieg bei den Zahlen der Mitarbeitenden. Lässt sich hierzulande ein jährli- cher Zuwachs auf dem Niveau von Großbritannien umsetzen, ist bis 2030 mit einer Stellenanzahl von 974.000 zu rechnen. Bei einem Anstieg im Verhältnis zu den USA wäre laut Studie sogar eine Realisierung von 3 Mio. zusätzlichen Arbeitsplätzen möglich. Rekord des Monats 4 Mio. EUR Start-ups benötigen im Durchschnitt 4 Mio. EUR Kapital, wie eine aktuelle Umfrage des Digitalverbands Bitkom unter mehr als 200 Tech-Start-ups ergeben hat. Im Vergleich zum Vorjahr ist das ein deutlicher Anstieg – 2020 lag der Bedarf noch bei 3,3 Mio. EUR. Während der Bedarf an Kapital für Jungunternehmen in den letzten Jahren stabil bei knapp über 3 Mio. EUR lag, ist er im aktuellen Jahr damit wesentlich höher. Von den befragten Start-ups brauchen 76% in den kommenden zwei Jahren fri- sches Kapital, und 86% haben die Finanzierung noch nicht regeln können. Die gute Nachricht: Der Großteil der Gründer ist zuversichtlich, den noch ungedeckten Kapitalbedarf einsam- meln zu können. Jedes dritte Start-up hält das für sehr wahr- scheinlich, 48% für eher wahrscheinlich, und 14% sind hier noch unsicher. Die Zuversicht ist im Vergleich zum Vorjahr damit gestiegen. Coronabedingt sank die Zuversicht von Januar zu Mai 2020 von 83% auf 67%. Studie des Monats Who is doing it? 1. Team structure (diversity) 2. Educational background 3. Domain expertise 4. Start-up experiences 5. Commitment 4T Scoring Model How are they doing it? 1. Addressing unmet customer needs 2. Focus on business model 3. Clearly defined distribution channels and acquisition strategy 4. Unfair, competitive advantage (incl. IP, patents, trademarks, …) 5. Clear path to revenue/profit Quelle: Prof. Dr. Kai Buehler Why will they be succesful? 1. Overall market size and growth 2. NPS likelihood of user recommendation 3. Competitors’ growth rates 4. Virality (Customer recommen- dations > orders) 5. Organic growth What have they accomplished? 1. Post-Revenue: MVP, prototypes in market 2. Dominant market position 3. User and sales growth 4. Product market fit (LTV > CAC) 5. Financials and liquidity Deutsche Start-ups haben im ersten Quartal bei 165 Deals 2,2 Mrd. EUR Venture Capital eingesammelt. Das ist Rekord- summe seit Beginn der Aufzeichnungen – so eine Untersuchung von Refi nitiv. Im Vorquartal waren hierzulande 1,2 Mrd. EUR in 104 Start-ups gefl ossen. In Europa wurden in den ersten drei Monaten dieses Jahres insgesamt 11,7 Mrd. EUR in 644 Runden investiert. Platz eins nimmt vor Deutschland erneut Großbri- tannien ein, wo 4 Mrd. EUR in 206 Transaktionen fl ossen. Auf Platz drei liegt Frankreich mit 99 Finanzierungen in Höhe von insgesamt 1,1 Mrd. EUR. Den größten deutschen Deal konnte Gorillas mit 245 Mio. EUR einholen; darauf folgen Volocopter mit 200 Mio. EUR und sennder mit 132 Mio. EUR. Der aktivste Inves tor hierzulande war Global Founders Capital, die sich mit 98 Mio. EUR an 22 Transaktionen beteiligten. Der High-Tech Gründerfonds hat sich mit 6,2 Mio. EUR in 15 Deals eingebracht, während HV Holtzbrinck Ventures sich mit 52 Mio. EUR an zwölf Start-ups beteiligt hat. Eine Studie der Rheinischen Fachhochschule Köln hat ein Modell entwickelt, mit dem der Erfolg von Start-ups identifi- ziert werden kann. In einer internationalen Umfrage mit mehr als 115 Start-ups aus den USA, Europa und China wurden die Ergebnisse von 2019 bestätigt. Das Modell bemisst die Werte Team, Traction, Tech & Product sowie Timing (4T) und zeigt: Start-ups mit einem höheren 4T Score erzielen ein signifi- kant höheres Wachstum im Unternehmenswert. Mit einem Score von mehr als 70 haben die Jungunternehmen ein 20% höheres Unternehmenswachstum als der Durchschnitt. Es wirken sich aber alle T-Kategorien positiv auf den Erfolg aus. Timing und Traction korrelieren am stärksten mit dem in der Unternehmensbewertung erzielten Wert und scheinen damit maßgeblich. Die Wissenschaftler nutzen Variablen wie Finanz- kennzahlen, Patente und Trademarks und ergänzen diese um sogenannte weiche Faktoren wie die Gründereinstellungen und die Teamstruktur. 6 5-2021

Facts & Figures Branchenverband wählt neue Vorstandsmitglieder Patricia Volhard (Debevoise & Plimpton), Kaspar Hartmann (KKA Partners) und Holger Zervas (MBG Schleswig-Holstein) sind im Juni im Rahmen der Mitgliederversammlung neu in den Vorstand des Bundesverbands Deutscher Kapitalbeteiligungs- gesellschaften gewählt worden. Tur nusgemäß schieden Peter Pauli (BayBG), Dr. Andreas Rodin (Poellath) und Max W. Römer (Quadriga Capital) aus dem Gremium aus. Zusätzliche Rollen Patricia Volhard, Partnerin bei Debevoise & Plimpton, steht als Vorständin zusätzlich dem BVK-Rechtsbeirat vor. Ihr Ziel ist es, die Branche aus regulatorischer Sicht wei- ter zu verbessern: „Da- mit sich die Vorteile von Beteiligungskapi- tal voll entfalten kön- nen, müssen auch die rechtlichen Rahmen- bedingungen hierfür ge- schaffen werden. Hier haben wir noch Nach- holbedarf zu den relevanten Nachbarmärk- ten.“ Als Sprecher der Mittelständischen Beteiligungsgesellschaften (MBGen) fungiert fort an Holger Zervas, Geschäftsführer der Holger Zervas, MBG Schleswig-Holstein Patricia Volhard, Debevoise & Plimpton MBG Schleswig-Holstein: „Als Institute der regionalen Wirt- schaftsförderung leisten die Mittelständischen Beteiligungsge- sellschaften einen wichtigen Beitrag für die Finan zierung kleiner und mittlerer Unternehmen. Auch im durch die Corona-Pande mie geprägten Jahr 2020 konnten wir uns als Stabilitäts anker für un- sere Portfolio unternehmen erweisen und haben diese sicher durch die herausfor- dernde Zeit ma növriert.“ Kaspar Hart- mann, Gründungs part ner von KKA Part- ners, leitet die Fachgruppe Mittelstand: „Insbesondere ist es mir ein Anliegen, die Bedeutung von Beteiligungs kapital als In- novationstreiber und Wachstumsmotor im Mittelstand zu betonen.“ Kaspar Hartmann, KKA Partners Würdigung Vorstandssprecher Frank Hüther, Ge schäfts führer von Abacus alpha, würdigte die drei ausscheidenden Vorstände: „Ich bedanke mich bei den drei Kollegen, mit denen ich in den vergan- genen Jahren zusammenarbeiten durfte. Sie haben durch ihre aktive Arbeit in den Fachgruppen und ihren persönlichen Ein- satz eine wertvolle Unterstützung für unsere Themen geleistet und viel zur Verbesserung des Um felds für Beteiligungskapital beigetragen.“ Zwei Fonds mit neuen Büros in Berlin Die deutsche Hauptstadt begrüßt zwei neue Venture Capital-Fonds: Activant Capi- tal und Peak eröffnen im Sommer Büros in Berlin. Der Growth-Finanzierer Activant Capital verwaltet mehr als 1 Mrd. USD und hält bereits Beteiligungen in Europa. Hauptsitz des Investors ist Greenwich, Connecticut. Um seine globale Präsenz zu unterstrei- chen und noch stärker nach Europa ex- pandieren zu können, hat sich Activant Capital für ein Berliner Büro entschieden. Der Venture Capitalist investiert vorwie- gend in Commerce Infrastructure Scale- ups in den Bereichen E-Commerce, Logistik, Fintech und Healthcare. Die Leitung des Berliner Büros übernimmt Maximilian Mayer, vormals Investor bei Global Foun- ders Capital und Co-Founder des Food- 8 5-2021 Start-ups Redi. „Mit einem Sitz in Berlin geben wir das richtige Zeichen. Die Stadt ist der bestmögliche Startpunkt für unse- ren Europa-Roll-out. Wir haben hier eine pulsierende Start-up-Kultur, und Deutsch- land war 2020 mit 6 Mrd. USD Volumen der größte Markt für venturefinanzierte Tech- firmen in Kontinentaleuropa“, sagt Mayer. Zum 1. Juli 2021 hat der in Amsterdam ansässige Wagniskapitalgeber Peak den Weitere News finden Sie auf: www.vc-magazin.de/kategorie/news Marktantritt in Deutschland gewagt. Berlin ist die erste internationale Adresse: „Wir haben uns bewusst für Berlin und nicht für Paris oder London entschieden. Für uns ist klar, dass Deutschland der nächste Schritt sein muss, wenn wir weiter in Eu- ropa wachsen wollen – hier liegt der euro- päische Wirtschaftsmotor, und es gibt eine enorme Innovationskraft. Das ist genau das, was wir bei den Unternehmen und Teams suchen, in die wir investieren und die wir gemeinsam auf ein neues Level bringen wollen“, so Johan van Mil, Co-Foun- der und Managing Partner. Die Erstinves- titionen des Venture Capitalisten belaufen sich meist auf 250.000 bis 4 Mio. EUR, die überwiegend für Folgerunden reserviert werden. Peak wird ausschließlich von Entre preneuren finanziert.

Facts & Figures NRW.Bank positioniert Venture-Geschäft neu Die NRW.Bank stellt ihre Venture Capital-Gesellschaft neu auf: mit einem neuen Namen, zusätzlichem Kapital und zwei Gre- mien. Ziel der Bank ist es, dass der Wagniskapitalgeber künftig flexibler und von langen Entscheidungswegen losgelöster agie- ren kann. Zudem sollen die Aktivitäten im nationalen und inter- nationalen Kontext stärker wahrgenommen werden. Neuer Markenauftritt Als „NRW.Venture“ mit individuellem Webauftritt möchte die NRW.Bank die Start-up-Finanzierungen im Bundesland künftig transparenter und marktnäher begleiten. Zum neuen Namen ge- sellt sich auch ein sechsköpfiges, externes Expertengremium – der Venture Circle. In drei bis vier Treffen pro Jahr profitiert die Bank damit von der Expertise von Timo Bartell, Deputy Head Asset Management bei der RAG-Stiftung, Dr. Michael Brand- kamp, General Partner des European Circular Bioeconomy Fund, Rainer Christine, Partner bei Earlybird Health, Christian Siegele, Partner und Mitgründer von Capnamic Ventures, Dr. Irina Staatz-Granzer, Inhaberin und Geschäftsführerin von Staatz Business Development & Strategy, und Sven Weber, Managing Principal bei Knightsbridge Advisers. Auf dem Prüfstand stehen dann das Portfolio und die Marktaktivitäten. „Wir erhoffen uns von dem Gremium Impulse, um unser Venture-Geschäft noch besser auszurichten“, sagt Michael Stölting, Mitglied des Vor- stands der NRW.Bank. Internes Investmentkomitee mit eigenem Budget Neben dem Gremium wurde auch ein internes Investmentkomi- tee gebildet, dem NRW.Bank-Mitarbeiter unter anderem aus der IT und Kommunikation angehören. Sie sollen die Prozesse innerhalb der Bank beschleunigen und verschlanken. Mit einem Budget von 3,5 Mio. EUR können sie frei Investmententschei- dungen für Nachfolgefinanzierungen treffen. „Unser Ziel ist es, das Venture Capital-Mindset zu schärfen und die Wagniskapi- talfinanzierungen von der Förderbank abzukoppeln. Wir möch- ten vergleichbar sein mit klassischen Venture Capitalisten – in . k n a B W R N © : o t o F der Expertise, der Umsetzung und der Schnelligkeit“, erklärt Stölting. Aufstockung der Investments Der Venture-Arm der Bank beteiligt sich sowohl über Co-Invest- ments an Start-ups wie auch als Fondsinvestor, unter anderem bei Cusp Capital, oder als Cornerstone Investor beim Gründer- fonds Ruhr. In diesem Jahr wurden bereits sieben Finanzie- rungen mit 11 Mio. EUR Volumen realisiert. Die NRW.Bank stockt ihre Investments in drittgemanagte Fonds auf, von der- zeit 100 Mio. auf 150 Mio. EUR, die zusätzlich zu den eigenen Fondsangeboten für Start-ups in NRW zur Verfügung stehen. Zu- dem ist ein vierter Venture Capital-Fonds in Vorbereitung, der im kommenden Jahr an den Start gehen wird. Für die nächsten fünf bis sechs Jahre ist eine Verdopplung der Investments geplant. KfW-Gründungsmonitor: Neugründungen rückläufig In ihrem Monitor zur Gründungstätig- keit hierzulande im letzten Jahr kommt die KfW auf ernüchternde Ergebnisse: Die Zahl der Existenzgründungen ist auf 537.000 gesunken. Im Nebenerwerb waren es 336.000 Neugründungen, im Voll erwerb 201.000; letztere erreichen damit einen neuen Tiefpunkt. Die gute Nachricht: Viele machten aus der Krise eine Chance – 80% der Gründerinnen und Gründer haben Geschäftsgelegen- heiten im Corona-Jahr genutzt. Damit blieben die Chancengründungen mit 428.000 im Vergleich zum Vorjahr relativ stabil. Gründerinnen krisenfester Die Corona-Krise hat Gründerinnen laut KfW branchenbedingt härter getroffen. Dennoch blieb die Zahl der Neugründun- gen unter weiblicher Führung mit 205.000 nur leicht unter dem Vorjahresniveau. Die KfW schlussfolgert daraus, dass grün- dungsinteressierte Frauen sich schneller auf die neuen Krisenbedingungen ein- stellen konnten und häufiger Geschäfts- modellanpassungen vorgenommen haben. Für das aktuelle Jahr schätzt die KfW Konjunktur und Arbeitsmarkt gut ein und geht von zunehmenden Gründungstätig- keiten aus. Auch sollten sich coronabe- dingt verschobene Gründungen dieses Jahr realisieren lassen. 10 5-2021

Facts & Figures Studie: Venture Capital während der Corona-Krise Investmentmanager mehr gefordert als je zuvor Die Corona-Krise hat sich massiv auf unser aller Alltag ausgewirkt und zahlreiche Berufstätige zur Arbeit vom heimischen Schreibtisch gezwungen. Auch im Venture Capital-Bereich sind die Auswirkungen der Pandemie spürbar. Der Wagniskapitalmarkt ist zwar durch die Dotcom-Blase oder die Finanzkrise gewissermaßen krisenerfahren – die Verhängung von Lockdowns und Social Distancing stellten Start-ups und Investoren aber vor völlig neue Herausforderungen. Ein aktuelles Forschungsprojekt an der Technischen Universität Dresden untersucht die Auswirkungen der Corona-Krise auf den Prozess einer Venture Capital-Beteiligung aus der Perspektive von Early Stage-Wagniskapital-Investmentmanagern. Im zweiten Quartal 2021 wurden eingehende Interviews mit privaten und öffentlichen Venture Capitalisten durchgeführt, um die Veränderungen in deren Alltag, Aufgaben- spektrum und im Beteiligungsprozess zu analysieren. W ährend der Krise wurde das Homeoffi ce zum Dreh- und Angelpunkt des berufl ichen Alltags für Investmentma- nager. Die Aufgabeninhalte und deren zeitlicher Auf- wand verlagerten sich; demzufolge wurden weggefallene Reise- zeiten teilweise für höher frequentierte, digitale Absprachen mit den Portfoliounternehmen genutzt, um diese bestmöglich zu unterstützen. Der Konsens unter den Befragten ist die katalysie- rende Wirkung der Pandemie – Portfoliounternehmen zählen entweder zu den klaren Gewinnern oder Verlierern der Krise. In jedem Fall scheint der Investmentmanager stärker gefordert als zuvor: entweder um der Krisensituation gegenzusteuern oder um bei dem rasanten Wachstum zu unterstützen. People-Business ohne persönliche Kontakte Wirklich schwierig scheint die Situation für die Akquise neuer Investments zu sein. Obwohl zahlreiche junge Hochtechnologie- unternehmen mit interessanten Geschäftsmodellen und anschei- nend mehr Kapital als je zuvor am Markt verfügbar sind, war die Herausforderung, ein vertrauensvolles Verhältnis ohne persön- liche Kontakte zu schaffen. Besonders in der Frühphasenfi nan- zierung sind Vertrauen und persönliche Beziehungen sowie die Intuition der Investoren bedeutsam. Die Interviewpartner haben die Beziehung zu den von ihnen betreuten Start-ups häufi g mit einer Ehe verglichen. Analog dazu ist der zentrale Gedanke, wie eine „Ehe“ eingegangen werden kann, ohne sich zuvor persön- lich getroffen zu haben. Digitale Meetings und virtuelle Pitch- Events können zwar den Informationsfl uss gewährleisten und den Prozess weitestgehend abbilden; zwischenmenschliche Bezie hungen, ausschweifende Gespräche bei einem ersten Kennen lernen und spontane Reaktionen entfallen aber weitest- gehend. Die Mehrheit der Interviewten bestätigt: Das gemeinsa- me Biertrinken fehlt. Uneinigkeit bei Interviewpartnern Alle betreuten Start-ups scheinen sich durch ihre agile Arbeits- weise den neuen Umständen zügig angepasst zu haben. Die Anga- ben zu den Themen Vertragsgestaltung, Unternehmensbewertung 12 5-2021 m o c . e b o d a . k c o t s – i k s v o k o m S o c p u L © j : o t o F und Exit-Perspektive fi elen hingegen differenzierter aus. Wäh- rend einige Interviewte in diesen Bereichen keine Änderungen feststellten, deuteten andere eine veränderte Verhandlungs- position für die Start-ups an. Vereinzelt wurde die Situation um die Unternehmensbewertung mit einer lang ersehnten Stagna- tion beschrieben. Betont wurde ebenso die Bedeutung einer fairen Bewertung, auch in Krisenzeiten, für eine langfristig erfolg- reiche Zusammenarbeit. Zu der Festlegung von Meilensteinen gibt es auch unabhängig von Corona verschiedene Ansichten. Während einige Venture Capitalisten gänzlich auf Meilensteine verzichteten, achteten andere während der Krise verstärkt auf deren Gestaltung. Helene Müller (li.) und Julia Wöhler sind wissenschaftliche Mit- arbeiterinnen an der Tech- nischen Universität Dres- den, Lehrstuhl für Entre- preneurship & Innovation. Müller promoviert im The- menbereich „Entrepre neur- ship in Krisenzeiten“ und Wöhler zum Thema „Venture Capital“.

Facts & Figures | Executive Talk Interview mit Marcus Höfl, Founder, Investor und Consultant „ Große Private Equity-Häuser schauen sich vermehrt Sportverbände und Sportligen an“ Marcus Höfl ist der Manager von Franz Beckenbauer und hat zahlreiche Sportgrößen beraten. Heute agiert er intensiv auch als Investor: So hat er sich nach der Veräußerung seiner Anteile beim FC Augsburg bei leAD beteiligt, dem Accelerator der Enkel von Adi Dassler. Gleichzeitig sondiert er nicht nur den Sportsektor nach interessanten Beteiligungsmöglichkeiten. VC Magazin: Sie haben Boris Becker, Franziska van Almsick und Franz Beckenbauer beraten. Welche Rolle spielte dabei das Thema Investition in Start-ups und Unternehmen? Höfl: Franz Beckenbauer betreue ich bis heute. Zwischen 2006 und 2012, als ich auch Boris Becker oder Franziska van Almsick begleitet habe, war das Investieren für Sportler in Start-ups und Unternehmen noch kaum ein Thema. Es ging vor allem darum, dass Werbekunden Sportler wie Boris Becker oder Franz Becken- bauer als Werbegesichter gewinnen wollten. Rückblickend wären aber bereits damals Investitionen in Start-ups und Unternehmen im Sportbereich sehr schlau gewesen, denn es gab für Investi- tionen einen Nachfragermarkt. Inzwischen hat sich der Markt stark verändert; immer mehr Sportler sind als investierende In- vestoren aktiv. VC Magazin: Welche Sportler haben damit sehr früh angefangen? Höfl: Philipp Lahm hat früh in Markenunternehmen investiert, die in teilweise geschäftlichen Turbulenzen steckten, so zum Beispiel Schneekoppe oder den Naturheilmittelhersteller Sixtus. Heute sind Sportler wie Nico Rosberg aktiv, der neben seinem Engagement in der Höhle der Löwen sehr in nachhaltige Unter- nehmen investiert – das reicht von Elektro-Ladesäulen bis zur Insektennahrung. Ich selbst habe das Beteiligungsthema vor vielen Jahren in den USA wahrgenommen. Bereits damals war der Markt dort fortgeschrittener. Viele Sportler, zum Beispiel LeBron James, waren bereits als Investoren unterwegs. Aktuell schaue ich mir zwei Firmen zur Beteiligung an: Bei der einen ist Maria Scharapowa beteiligt, bei der anderen Serena Williams. Auch bei uns gibt es einige Sportler als aktive Investoren – allein Robert Lewandowski ist an fünf oder sechs Start-ups beteiligt. Das Investieren in Start-ups hat bei bekannten Sportlern also durchaus Konjunktur. VC Magazin: Welche Investoren sehen Sie im Sportbereich agieren und auf welche Art? Höfl: Der Sportbereich war für Private Equity-Häuser wie Advent, CVC, KKR, Permira et cetera bis vor Kurzem eigentlich zu klein. Mittlerweile schauen sich aber auch die großen Private Equity- Firmen vermehrt Sportverbände und Sportligen an, weil diese 14 5-2021 Marcus Höfl ist Gründer und CEO der MHM Majors GmbH sowie als Founder, Investor und Consultant in der Sportbranche aktiv. Zuletzt beteilig- te er sich etwa bei der Start-up-Plattform leAD, dem Sports Tech- Fonds ADvantage, der Gamers Academy oder bei Hype Sports Inno- vation. aufgrund der Digitalisierung neues Know-how, andere Mit- arbeiterkompeten zen brauchen. Entsprechend haben sie einen hohen Finanzierungsbedarf: CVC zum Beispiel scheint 600 Mio. USD in Rechte investieren zu wollen, um die ATP- and WTA-Tour der Männer und Frauen unter einem Dach zusammenzubringen. Gleichzeitig ist CVC im Volleyball oder im Rugby aktiv. Die Bun- desliga über legte, ob sie Rechte verkauft; da war auch ich als Berater für ein Private Equity-Haus eingebunden. Ich selbst in- vestiere allerdings in die Start-up-Szene – das ist für die großen Fonds meist zu klein. Hier investieren Family Offices, oder Pri- vate Equity-Manager legen ihr privates Geld ein.

Titelthema Öffentliche Start-up-Finanzierung Zukunftsfonds startet mit ersten Modulen Mit dem neuen staatlichen Förderpaket kommt mehr Bewegung in die Start-up-Finanzierung. Langfristig soll Deutschland damit als Technologiestandort attraktiver werden. 16 5-2021 Foto: © sdecoret – stock.adobe.com

Titelthema Neues Geld aus dem Zukunftsfonds und ERP-Sondervermögen Auch KfW Capital ist in den Zukunftsfonds eingebunden. „Wir sind vom Bund beauf- tragt, den Zukunftsfonds im Ganzen zu koor dinieren, gemeinsam mit dem Bundes- ministerium für Wirtschaft und Energie und dem Bundesministerium der Finanzen sowie den weiteren relevanten Akteuren, wie zum Beispiel Copa rion, dem HTGF oder dem EIF. Als einen wichtigen Baustein ha- ben wir bereits die ERP/Zukunftsfonds- Wachstumsfazilität, die insbesondere spät- phasiges Kapital zur Verfügung stellt, bei KfW Capital umge- setzt. Sie versetzt uns in die Lage, dass wir neben den bisher maximal 25 Mio. EUR pro Fonds aus dem Programm ERP-VC- Fondsinvestments zusätzlich bis zu 50 Mio. EUR in spätphasige- re, größere Fonds investieren“, erklärt Dr. Goschin. Dr. Jörg Goschin, KfW Capital Wachstumsfazilitäten in der Prüfung Diese neue Wachstumsfazilität umfasst 2,5 Mrd. EUR bis zum Jahr 2030. Als weiteres Modul des Zukunftsfonds ist zudem be- reits eine neue Wachstumsfazilität im Rahmen des Europäischen Investitionsfonds (EIF) geschaffen worden. Sie hat ein Volumen von bis zu 3,5 Mrd. EUR und wird auch aus dem Zukunftsfonds, dem ERP-Sondervermögen und eigenen Mitteln des EIF ge- speist. Investiert wird, wie bei KfW Capital, in Wachstumsfonds und zusätzlich in Wachstumsfinanzierungsrunden von Start-ups. In beiden Fazilitäten werden bereits Investitionsmöglichkeiten geprüft. Deckel für viele Töpfe „Es ist vieles noch in der Umsetzungsphase, und es wird am Ende sehr vielschichtig sein. Man wird sehen, dass man den Zukunfts- fonds so breit wie möglich gestaltet, um so viele Gruppen wie möglich zu bedienen“, sagt Nicolas Gabrysch von der Wirtschafts- kanzlei Osborne Clarke, die beratend bei einigen Modulen des Zukunftsfonds mitge- wirkt hat. Für die Start-ups selbst ändert sich durch die neuen Fazilitäten das Proze- dere der Mittelbeschaffung nicht. „Sie müs- sen auf die Suche nach geeigneten Investoren gehen. Entweder sie suchen zuerst private und bemühen sich dann als Co-Invest- ment um öffentliche Mittel oder umgekehrt“, so Gabrysch. Nicolas Gabrysch, Osborne Clarke Zukunftsfonds: 10 Mrd. EUR für Start-ups German Futur Fund EIF-Wachstumsfazilität 3,5 Mrd. EUR ERP/Zukunftsfonds Wachstumsfazilität 3,0 Mrd. EUR 2,5 Mrd. EUR Weitere Module (u.a. Dachfonds für Wachstumsfinanzierungen) 1,0 Mrd. EUR Deep-Tech Future Fonds Quelle: Bundesverband Deutscher Kapitalbeteiligungsgesellschaften (BVK) 18 5-2021 m o c . o t o h p k c o t s i – s o t o h p r e m m u s © : o t o F

Regulierung Aktuelle BFH-Rechtsprechung zur Besteuerung von Managementbeteiligungen Begrüßenswerte Entscheidungen des BFH Im Rahmen von Private Equity-Transaktionen spielt das Management des zu übernehmenden Unternehmens eine wichtige Rolle. Um einen Gleichlauf der Interessen von Management und Investor für die Investmentdauer des Private Equity-Investors zu erreichen, wird das Management klassischer- weise in Form einer Managementbeteiligung am Erfolg des Unternehmens beteiligt. N eben der Finanzierung mit „echtem“ Eigenkapital (circa 10% bis 15%) gibt der Finanzinvestor einen wesentlichen Teil des benötigten Kapitals als Vorzugsinstrumente in Form von Gesellschafterdarlehen oder Vorzugskapital (85% bis 90%) in das Holdingvehikel. Beide Finanzinstrumente gewähren keine Beteiligung an den stillen Reserven des Unternehmens, sind aber mit einer fixen Rendite zwischen 6% und 12% per annum ausgestaltet. Im Vergleich zum echten Eigenkapital verfügen sie außerdem über eine Liquidationspräferenz beziehungsweise einen Rückzahlungsanspruch in Höhe des eingezahlten Kapi- tals. Der Manager investiert regelmäßig nur in das Eigenkapital, aber gar nicht oder unterproportional in diese Vorranginstru- mente („Sweet Equity“). Aktuelle Rechtsprechung des Bundesfinanzhofs Am 27. Mai 2021 veröffentlichte der Bundesfinanzhof (BFH) zwei Urteile (jeweils vom 1. Dezember 2021, Az. VIII R 21/17 und VIII R 40/18), in denen er sich erstmals zu den Folgen des „Sweet Equity“ für die Besteuerung von Managementbeteiligungen äußerte. Der BFH bestätigt darin die in seinem Urteil aus dem Jahr 2016 (Urteil vom 4. Oktober, Az. IX R 43/15) aufgestellten Voraus setzungen für die Besteuerung von Veräußerungserlösen bei Managementbeteiligungen als Einkünfte aus Kapitalvermö- gen. Erneut erteilt der BFH der Praxis der Finanzverwaltung, Ge winne aus der Veräußerung von Managementbeteiligungen als Tätigkeits vergütungen voll zu besteuern, eine Absage. Entschiedene Sachverhalte In den diesen Urteilen zugrunde liegenden Fällen erwarben die revisionsbeklagten Manager eine Eigenkapitalbeteiligung an einer Gesellschaft, mit der sie direkt oder indirekt durch ein Arbeits- oder selbstständiges Beratungsverhältnis verbunden waren. Während es im Urteil VIII R 40/18 um einen angestellten Manager ging, wurde die Beteiligung in dem Urteil VIII R 21/17 von einem freiberuflich tätigen Berater erworben. In beiden Fällen wiesen die Kapitalbeteiligungen typische Gestaltungselemente einer Managementbeteiligung auf. Dazu gehörten etwa Ankaufsrechte bei Beendigung des Arbeitsverhältnisses mit unterschiedlichen Kaufpreisen in Abhängigkeit vom Beendigungsgrund oder „Drag-/ Tag-Along Rights“ (Mitverkaufsrechte und -pflichten des Managers/ Beraters) bei Verkauf der Beteiligung durch den Hauptinvestor. Unterschiedliche Kapitalinstrumente Das Kapital der Gesellschaften, an denen die Revisionsbeklagten beteiligt waren, setzte sich in beiden entschiedenen Fällen aus unterschiedlichen Kapitalinstrumenten zusammen. Im Fall VIII R 40/18 war das Eigenkapital der Gesellschaft in drei Anteils- klassen aufgeteilt, von denen der Manager nur Anteile der nach- rangigen Klasse C aufgrund des niedrigen Unternehmenswerts zum Erwerbszeitpunkt zu einem sehr niedrigen Kaufpreis er- warb. Im Fall VIII R 21/17 erwarb der Berater nur Anteile am Stamm kapital und der Kapitalrücklage I der Gesellschaft, wäh- rend die beteiligten Finanzinvestoren außerdem Zahlungen in m o c . o t o h p k c o t s i – y h p a r g o t o h p - e y t s l © : o t o F 20 5-2021

Regulierung Künstliche Intelligenz-Verordnung der EU Kommt jetzt die nächste DSGVO? 85 Artikel lang und mit neun Anlagen versehen ist er, der Entwurf für eine neue europäische Verordnung zur Harmonisierung des Rechts der künst- lichen Intelligenz (KI-Verordnung). Die EU-Kommission hat mit dem Ende April 2021 veröffentlichten Papier den weltweit ersten Versuch unternom- men, einen umfassenden rechtlichen Rahmen für KI zu schaffen. Entsprechend groß ist das internationale Echo. Kommt jetzt die nächste DSGVO? Gelingt es der EU, globale Standards zu setzen? Und wie wird das neue Regelwerk Europas Techindustrie beeinflussen? m o c . o t o h p k c o t s i – a b p o p i © : o t o F N immt man die EU-Kommission beim Wort, dann ist die KI- Verordnung das Herzstück der europäischen Strategie für einen digitalen Binnenmarkt. Doch enden die Ambitionen der EU nicht an Europas Grenzen: Ausdrücklich soll die KI-Ver- ordnung global als Beispiel und Richtschnur für die Regulierung von KI dienen. Dazu passt, dass der Entwurf für die KI-Verord- nung – wie bereits die DSGVO – weltweit Geltung beansprucht. Jedes KI-System, das in den Mitgliedstaaten der EU auf den Markt gebracht oder eingesetzt wird, soll sich künftig an der KI-Verordnung messen lassen müssen. Einige KI-Systeme sollen verboten werden Bestimmte KI-Systeme werden dabei geächtet. Sie dürfen in der EU nicht in Verkehr gebracht oder betrieben werden. Art. 5 der KI-Verordnung nennt hier etwa KI-Systeme, die durch unter- schwellige Beeinflussung oder Ausnutzung des Alters oder einer körperlichen oder geistigen Beeinträchtigung das Verhalten von Personen wesentlich beeinflussen und dadurch diese oder andere Personen körperlichen Gefahren aussetzen. Verboten sein sollen aber auch bestimmte Social Scoring-Systeme oder KI-Systeme zur biometrischen Echtzeitidentifizierung von natür lichen Personen im öffentlichen Raum. Die Liste zeigt es bereits: Der Kommission geht es darum, Risiken abzumildern, die sich durch den Einsatz von KI-Systemen für die Selbstbe- stimmtheit von EU-Bürgern ergeben können. Nicht verboten, aber dennoch streng reglementiert wird daher eine Vielzahl weiterer, als Hochrisikoanwendungen deklarierter KI-Systeme. Hierbei geht es zum einen um KI-Systeme, die als Sicherheits- komponente bestimmter Produkte eingesetzt werden, etwa in Fahrzeugen (zum Beispiel Assistenzsysteme für das autonome Fahren) oder Medizinprodukten (etwa „intelligente“ Herzschritt- macher). Ebenfalls umfangreich ist die Liste sonstiger Hoch- risiko anwendungen. Anhang III der KI-Verordnung nennt KI- Anwendungen für das Bewerbungsmanagement ebenso wie KI-Anwendungen in den Bereichen Sozial- und Gesundheits- dienste, Justiz oder Migration. Ohne Prüfsiegel geht nichts mehr Alle Hochrisikoanwendungen dürfen nach dem Willen der Kom- mission nur noch mit einem offiziellen Prüfsiegel auf den euro- päischen Markt gebracht und eingesetzt werden. Verpflichtet werden dabei sowohl die Hersteller der KI-Systeme als auch Unter nehmen, welche die KI-Systeme in die EU einführen oder sie in der Union vertreiben. Und auch Unternehmen, die KI-Sys- teme für ihre Zwecke einsetzen möchten, müssen Sorgfalts- pflichten beachten. 22 5-2021

Regulierung | Kommentar Ehrbarer Kaufmann reloaded? Dr. Matthias Birkholz ist Gründungspartner und Co-Managing Part- ner der Berliner Rechtsanwaltssozietät linden- partners. Schwerpunkte seiner Tätigkeit sind Gesellschaftsrecht/M&A und Litigation. Beson- ders am Herzen liegt ihm das Thema „Law Firm for Future“. W as haben Unternehmenslenker und Raucher gemein- sam? Beide werden verstärkt zum Objekt staatlicher Nudging-Bemühungen. Auf Unternehmensseite trifft das unter anderem im Hinblick auf die verstärkte Berücksichtigung von ESG-Belangen zu. Nudging bezeichnet den Versuch, das Verhalten der Menschen nicht durch konkrete Verbote oder Gebote zu steuern, sondern sie durch einen mehr oder weniger sanften „Stups“ dazu zu bringen, etwas Bestimmtes zu tun oder zu lassen. Diesem Zweck dienen etwa Warnhinweise wie „Rauchen tötet“ und abschre- ckende Krankheitsfotos auf Zigarettenschachteln. Rauchen wird aber nicht verboten. Ähnlich arbeitet auch der Gesetzgeber, wenn es um das Ziel einer Berücksichtigung von ESG-Themen in der Realwirtschaft und auf dem Kapitalmarkt geht, etwa durch ESG-bezogene Berichts- und Transparenzpflichten. Auch hier wird eine Art Nudging- Approach verfolgt. Nachhaltiges Wirtschaften wird dadurch zwar nicht vorgeschrieben, aber nicht nachhaltiges Wirtschaften ist begründungsbedürftig. Derart transparent gemacht, bekommen Nachhaltigkeitsfaktoren etwa Einfluss auf die Kosten der Unter- nehmensfinanzierung. Vor allem drohen aufgrund der Nicht- berücksichtigung von ESG-Themen Reputationsrisiken. Nicht nach- haltiges Verhalten wird damit zu einem im Rahmen von unter- nehmerischen Entscheidungen mittelbar relevanten Faktor. Nachhaltigkeitsthemen tatsächlich berücksichtigen. Jenseits der Legalitätspflicht besteht nach deutschem Gesellschafts- recht keine allgemeine Pflicht zu ethischem Verhalten. Diese Zeiten könnten vorbei sein: Die nächste Stufe der EU- Regu lierung wird nämlich voraussichtlich eine Richtlinie zu Corporate Sustainable Governance bringen. Bereits im Dezem- ber 2020 war die Kommission vom EU-Parlament aufgefordert worden, legislativ sicherzustellen, dass auch die gesellschaft- lichen Interessen im weiteren Sinne von den Unternehmens- lenkern berücksichtigt werden. Auch die Konsultation der EU- Kommission zu diesem Thema hatte unter anderem bereits eine entsprechende Ausweitung der gesellschaftsrechtlichen Duty of Care zum Gegenstand. Sollte damit seitens der EU tatsächlich eine gesellschaftsrecht- liche Pflicht zur Berücksichtigung von ESG-Belangen kommen, würde dies für das deutsche Gesellschaftsrecht bei aller grund- sätzlich bereits heute gebotenen Berücksichtigung von Stake- holder-Interessen einen radikalen Wandel bedeuten. Bislang ist nämlich allein das Unternehmensinteresse die oberste Richtschnur des Handelns – Gemeinwohlinteressen müssen nur insoweit berück sichtigt werden, als dies spezialgesetzlich vorgeschrieben ist oder sie im nachhaltigen (das heißt langfristigen) Interesse des Unternehmens liegen. Das wird zwar häufig der Fall sein, zwingend ist es aber nicht. Auch die Externalisierung der Kosten und Risiken unterneh- merischen Handels zulasten von Umwelt, Gesundheit und der Zukunft war – im Rahmen der Grenzen des Legalitätsprinzips – in der Vergangenheit durchaus zulässig oder sogar geboten, so- lange es dem Unternehmen nutzte. Aus europäischer Sicht sind diese Zeiten, darauf deutet alles hin, vorbei. Es ist insoweit allerdings wie bei den Rauchern: Zwar ist klar, was der Gesetzgeber gerne hätte, aber man darf sich darüber hin- wegsetzen. So wie Raucher trotz Warnhinweisen noch rauchen dürfen, blieb bislang Unternehmenslenkern im Rahmen der Business Judgement Rule überlassen, ob und inwieweit sie Statt sanftem Nudging kommt jetzt möglicherweise eine harte gesellschaftsrechtliche Pflicht zum Handeln im Sinne von mehr gesamtgesellschaftlicher Verantwortung durch Berücksichti- gung von ESG-Themen, auch wenn das nicht unbedingt im Unter- nehmensinteresse liegen sollte. 24 5-2021

Markttrends Nutzen und Möglichkeiten von W&I-Versicherungen Bekannte Transaktionsrisiken versichern? Nachdem der Markt für Warranty-und-Indemnity(W&I)-Versicherungen – parallel zum M&A-Markt – im Frühjahr 2020 eine kurze Atempause eingelegt hat, ist er seither wieder in voller Fahrt. Die Absicherung von Verkäufergarantien bei M&A-Transaktionen gehört inzwischen zum Standardrepertoire, und der Anteil versicherter Transaktionen nimmt weiter zu. Gleichzeitig ist der Wettbewerbsdruck aufseiten der Versicherer weiterhin hoch, sodass auch die Deckungspositionen bei W&I-Versicherungen immer umfangreicher werden – bei weitgehend gleichbleibendem Prämienniveau. Parallel dazu finden sich im Bereich der transaktionsbezogenen Risiken zunehmend Versicherungen für bekannte Risiken. m o c . o t o h p k c o t s i – l n a v a b - n a v I © : o t o F V ersicherungen zu spezifischen Risiken sind dann sinnvoll, wenn im Rahmen der Due Diligence Risiken entdeckt wer- den, deren Eintrittswahrscheinlichkeit gering ist, deren Eintritt aber die Transaktion insgesamt – etwa wegen eines sehr hohen drohenden Schadens – gefährden würde. Regelungen über einen Kaufpreiseinbehalt auf einem Treuhandkonto bieten sich hier oftmals wegen der zu hohen Einbehalte bei geringem Risiko nicht an. Hingegen bietet die Lösung über die Versiche- rung den Parteien eine hohe Transaktionssicherheit bei immer noch überschaubaren Kosten. Vorbereitung mit Broker entscheidend Wer spezielle, bekannte Risiken einer Transaktion versichern möchte, sollte auf eine gute Darstellung des zu versichernden Risikos achten. Wie auch bei der W&I-Versicherung erfordert der Abschluss einer speziellen Versicherung für ein bekanntes Thema die entsprechende Aufbereitung des Versicherungsgegen- stands. An die Stelle der bei W&I-Versicherungen üblichen Due Diligence-Berichte tritt bei spezifischen Risiken eine Darstellung des zu versichernden Risikos gemeinsam mit einer juristischen Einschätzung durch die Berater des potenziellen Versicherungs- nehmers. Schon bei der Ansprache der Versicherer ist eine kompakte Darstellung des Themas, der möglichen rechtlichen Argumentationslinien und der Einschätzung zur Wahrschein- lichkeit eines Schadenseintritts erforderlich. Erfahrungsgemäß ist gerade die Kurzdarstellung für die Marktansprache entschei- dend dafür, ob man ein Risiko zu einem guten Preis im Markt platzieren kann. Der Vorbereitung dieser Unterlagen gemein sam mit dem Broker kommt daher besondere Bedeutung im Versicherungsprozess zu. Wenn die Unterlagen zur Markt- ansprache keine erfolgversprechende Verteidigungslinie er- kennen lassen, wird es kaum gelingen, das Risiko zu platzieren. Umgekehrt sind sowohl die Anzahl der möglichen Versicherer als auch das Pricing deutlich attraktiver, je höher die Qualität der Risikodarstellung ist. Bei allen Versicherungslösungen ist zu beachten, dass ein gewisser Selbstbehalt vom Versicherten verlangt werden wird, etwa um zu erwartende Verteidigungs- kosten abzudecken. Steuerversicherungen am häufigsten Zu den häufigsten Anwendungsfällen für die Versicherbarkeit spezifischer Transaktionsrisiken zählen Steuerversicherungen. Im Bereich des Steuerrechts finden sich Policen etwa zur Wirk- samkeit von Organschaften oder im Bereich des Quellensteuer- abzugs. Auch Fragen des Grunderwerbsteuerrechts sind im letzten Jahr vielfach versichert worden, zumeist im Zusammen- hang mit einer befürchteten rückwirkenden Gesetzesänderung. In Einzelfällen kann es inzwischen sogar gelingen, spezifische, in sich isolierte Verrechnungspreisrisiken zu versichern – die Hürden und Kosten sind hierbei aber nach wie vor hoch. Im Steuerrecht sind in der Regel nur solche Risiken versicherbar, die nicht bereits im Rahmen einer Betriebsprüfung beanstandet wurden. Bei bereits in der Betriebsprüfung streitigen Themen befindet man sich eher im Bereich von Litigation Buyout- Policen, deren Kosten deutlich höher sind. Auch geografisch bestehen erhebliche Unterschiede. Bekannte Risiken, die sich auf Nordwest- europa oder Nordamerika beziehen, werden eher versichert als etwa identifizierte Risiken aus China. 26 5-2021

Schlaglicht Private Equity | Kommentar by Private Equity Forum NRW Das Eldorado unerschlossener Kundenpotenziale in der Reisebranche Fax trifft auf KI: Alles in Butter aufm Kutter? Markus Stumpe ist Geschäftsführer und Gründer des Travel- tech-Start-ups Cruisewatch aus Hannover, das durch KI-getriebene Produkte die Kreuz- fahrtberatung optimiert und unter anderem die erste Prognose von Kreuzfahrtpreisen ein- geführt hat. S eit Jahren ist der Kreuzfahrtmarkt der am schnellsten wachsende Sektor der Reisebranche. Die Ausrichtung auf deutschsprachiges Publikum zahlt sich aus. Zudem ha- ben die großen Reedereien wie Aida und Tui Cruises, die zusam- men über zwei Drittel des Markts beherrschen, ein gutes Pro- dukt auf die Beine gestellt. Die Schiffe konnten gar nicht schnell genug gebaut werden und fuhren durchweg sehr gut gefüllt durch die Meere, was den Bilanzen zugutekam. Auch die herben Rückschläge durch die Pandemie scheinen dieses Wachstum nun nicht weiter aufzuhalten: Die Kreuzfahrtbranche nimmt wieder Fahrt auf, und die Zahl der Buchungen steigt. Also alles in Butter aufm Kutter? Mitnichten: Denn der Kreuzfahrtmarkt ist anderen Märkten, wie dem Hotel- und Flugmarkt, technologisch weit hinterher. Der Verkauf von Kreuzfahrten online? Sehr unterdurchschnittlich. Transparenz über den Markt? Bei all den ähnlichen Angeboten und zahlreichen Konditionen kaum möglich. Der Einsatz mo- dernster Technologie für ein personalisiertes Kundenerlebnis? Findet an Bord der Schiffe statt, ansonsten eher Fehlanzeige. Der derzeitige Stand? Somit eher Fax statt KI. Einsatz moderner Technik lohnt sich Als Kunde möchte ich, dass meine Bedürfnisse kanalübergrei- fend verzahnt erkannt und berücksichtigt werden. Dies hilft mir, relevanten Content passend auf meine Bedürfnisse zu erhalten. Und damit sind nicht nur die Wünsche und Erwartungen an das Kreuzfahrtschiff gemeint, sondern ganz explizit auch das Erle- ben vor Ort in den Destinationen. Hier lohnt sich der Einsatz moderner Logiken und Technologien. Diese können dabei hel- fen, das Reiseerlebnis, welches oftmals schon auf dem viel zu 28 5-2021 langen Weg zur Buchung der Reise beginnt, weiter zu verbes- sern. Sind bestimmte Reisen für Kundengruppen relevanter? Was sind die Gemeinsamkeiten der angeschauten Kreuzfahrten? Erkenne ich ein Muster und kann darauf aufbauend bessere Vorschläge generieren? Information online, Buchung offline Die meisten Kunden informieren sich im Netz über Reisen und buchen dann zumeist offline. Das liegt einerseits daran, dass das Produkt komplexer ist als etwa ein Flug oder ein Hotel. Ande- rerseits genügen die online zur Verfügung gestellten Information nicht, um die Buchungsquote über das Internet auf ein ansatz- weise vergleichbares Niveau wie bei Hotel und Flug zu überfüh- ren. Und hier liegt reichlich Potenzial. Reedereien und Online- Reisebüros haben einen großen Kostenapparat für die Callcenter- Einheiten, die sowohl die gerne genommenen Buchungen vorneh men als auch Kundenanfragen beantworten. In einem anderen Markt sagte mir ein Vertreter einer Reederei einst, dass jeder Kunde mindestens ein Mal vor Reisebeginn im Callcenter anruft. Das ist enorm. KI-Einsatz bietet großes Potenzial Denn auch wenn die Schiffe voll sind und die Bilanzen, abgese- hen von Corona, gut aussehen, sollte der Innovationsstau nicht unbeachtet bleiben. Natürlich sind die Reedereien mit der Wie- deraufnahme der Kreuzfahrten gut ausgelastet. Dennoch sollten vorausschauend bereits jetzt die Weichen für die Zukunft ge- stellt werden. Zu viel Potenzial ist hier noch zu heben. Speziell der Einsatz von KI zur Nutzung der teilweise breit vorliegenden und werthaltigen Daten (Kundenbewertungen, Reisehistorie und Co) bietet sehr viel Potenzial, das Erlebnis für den Kunden zu optimieren und zugleich die Abläufe (Kosten) aufseiten der Reedereien zu optimieren. Fazit Eine Webseite, die meine Bedürfnisse berücksichtigt, smart inte griert und ansprechend visualisiert ist, gehört ebenso dazu wie ein durch Daten unterstützter Verkaufsprozess, bei dem die Zeit nicht mit Warten auf die Suchergebnisse vergeudet wird, sondern sich mit den Bedürfnissen und passenden Produkten für den Kunden auseinandergesetzt wird. Manuelle Prozesse sollten von smarten Lösungen übernommen werden. Das neue Ufer ist noch ein gutes Stück entfernt, aber es lohnt sich für alle Beteiligten.

HR Corner | Case Study Dimensionics GmbH: Operatives Wachstum und Ausgründung in der Mess- und Prüftechnik Top-Führungsmannschaft dank Beratung von außen Dass der Weg vom Start-up zum internationalen Unternehmen so rasant verlaufen würde, konnte Jan Wenzel 2010 bei der Unternehmensgründung nicht ahnen. Heute ist die Esslinger Dimensionics GmbH mit Standort in Kessin bei Rostock ein international tätiger Spezialist für Speziallösungen in der Mess- und Prüftechnik. 2020 erfolgte die Ausgliederung der Density GmbH, eines neuen Start-ups, das Kunden künftig eine optimale Unterstüt- zung im Bereich der Dichtebestimmung garantieren soll. D er Startschuss fiel im Jahr 2010: Damals gründete der stu- dierte Mechatroniker und Feinmechaniker Jan Wenzel in Esslingen bei Stuttgart die Dimensionics GmbH. Als Solo- selbstständiger hatte er zuvor bereits Kunden aus der regionalen Automobil- und Zulieferindustrie betreut. Fortan konzentrierte sich Dimensionics darauf, Kunden im Bereich der Messtechnik zu beraten. Es folgten Jahre des Wachstums, inzwischen war auch Bruder Jörg Wenzel in das Unternehmen eingetreten, sowie der Umzug in die mecklenburgische Heimat nach Warnemünde an der Ostsee. Standen zunächst noch das Schreiben von Lasten- und Pflichtenheften sowie das Programmieren im Vordergrund, entwickelte Dimensionics bald eigene Systeme. Der anfängliche Ingenieurdienstleister wurde zu einem selbstständigen Entwick- lungsbetrieb für messtechnische Konzepte sowie für das Aus lesen und Verarbeiten von Sensordaten. 2014 kam mit dem Bereich Speziallösungen und Sondermaschinen ein weiterer Schwerpunkt hinzu. Ab 2016 brachte Dimensionics eigene Produktlinien auf den Markt, die nach konkreten Wün- schen der – nun auch internationalen – Kunden gefertigt wurden. Wenig später stieg das Unternehmen auch in den Bereich der Prozessautomation ein. Jan Wenzel, Dimensionics Konzentration auf ein USP-Produkt Im Jahr 2020 steht die Dimensionics GmbH an einem Scheide- weg. Das Unternehmen hat seit seiner Gründung mehrere USP- Produkte im Bereich Mess- und Prüftechnik entwickelt – nun soll die Fokussierung auf ein Produkt erfolgen. Der Auslöser kam durch eine Kundenanfrage nach der Bestimmung von Dichte in einer fertigungsnahen Umgebung. „Daraufhin entwickelten wir Kurzprofil: Dimensionics GmbH Branche: Firmensitz: Umsatz 2020: Investor: Internet: 30 5-2021 Mess- und Prüftechnik Esslingen (Betriebsstätte Kessin) k.A. MBG Mecklenburg-Vorpommern www.dimensionics.de i i H b m G s c n o s n e m D © i : o t o F mit Disionic Density ein messtechnisches System für die schnelle und hochgenaue Dichtebestimmung von Bauteilen verschiedens- ter Art innerhalb einer Fertigungsumgebung“, erklärt Wenzel. Kernstück ist eine Kombination aus dem klassischen archime- dischen Prinzip, einem innovativen Steuerungskonzept und moderns ten Systemkomponenten. Der speziell entwickelte Algo- rithmus erzielt durch Überwachung und Berücksichtigung zahl- reicher Einflussfaktoren aus der Umwelt Genauigkeiten bei der Dichtebestimmung, die in einer industriellen Produktionsumge- bung in der Regel nicht realisierbar sind. So erfolgt die Dichte- bestimmung nicht nur hochpräzise, sondern auch innerhalb weniger Minuten anstatt mehrerer Stunden, wie bei herkömm- lichen Verfahren. MBG Mecklenburg-Vorpommern mit an Bord Die Ausgründung der Density GmbH ist die Folge, die mit Un- terstützung von Land und Bund sowie einer Finanzierung der MBG Mecklenburg-Vorpommern (MBMV) und der Ostseespar- kasse Rostock erfolgreich durchgeführt werden kann. „Die von der Dimen sionics Density GmbH entwickelte Dichtewaage ist

HR Corner | Kommentar Frauen im Bereich Venture Capital – Nähnadeln im Heuhaufen? Dr. Thomas Heiden ist Geschäftsführer der heiden associates Per- sonalberatung, die seit Jahren in erster Linie Venture Capital- und Private Equity-Gesellschaf- ten sowie deren Portfoliounternehmen beim Management Audit und Executive Search berät. Focus zeichnete heiden associates seit 2015 sieben Mal in Folge als Top Ten-Perso- nalberater Deutschlands aus. S eit einiger Zeit beobachten meine Kollegen und ich ver- mehrt Anfragen von Mandanten vor allem aus dem Ven- ture Capital-Bereich, die gezielt eine Position mit einer Frau besetzen wollen. Die Gründe dafür sind vielfältig: Die Ent- scheider erhoffen sich durch mehr Diversity einen anderen Blickwinkel etwa auf die Start-ups, insbesondere auf die Soft Skills in den Gründerteams, oder auch auf die Firmenkultur im Investmentteam selbst. Oft wird auch argumentiert, dass sich Gründerinnen durch einen weiblichen Counterpart auf der Ven- ture Capital-Seite besser verstanden fühlen. In der idealen Welt müssten 51% der Mitarbeiter über alle Hier- archien in Venture Capital-Gesellschaften weiblich sein. Im Start-up- und Venture Capital-Ökosystem sieht die Welt leider komplett anders aus: Der Bundesverband Deutsche Startups kommt für das Jahr 2020 auf einen Gründerinnenanteil von 15,9%, der seit 2016 nur marginal gestiegen ist. Im Venture Capi- tal- Bereich gibt es Zahlen aus den USA, wonach 10% der Partner in den Top-Wagniskapitalfi rmen weiblich sind – und 75% der Venture Capital-Gesellschaften hatten sogar noch nie eine Invest- mentmanagerin angestellt! Ist eine Quotenregelung die Lösung des Problems? Bei börsennotierten Unternehmen gibt es seit 2015 eine gesetz- liche Frauenquote für Aufsichtsräte, derzufolge Aufsichtsrats- posten neu mit einer Frau besetzt werden müssen, solange der Frauenanteil unter 30% liegt. Aktuell unterliegen damit 106 Unter- nehmen der Quote – dort ist der Aufsichtsrat im Durchschnitt zu 36% mit Frauen besetzt. Die 80 Unternehmen, die nicht unter die Quote fallen, kommen nur auf einen Anteil von 24,5%. Das Gesetz scheint also zu greifen. Nützt oder schadet eine Quoten- regelung nun den Frauen? Ich persönlich halte nichts von Quoten bei Führungspositionen, unabhängig davon, welche Gruppe damit berücksichtigt werden soll. Denn eine Quotenbesetzung kann schnell zum Bumerang 32 5-2021 für die Person werden: Wie schnell wird selbst bei kleinsten Fehlern von „Quoten-XY“ oder gar „Doppelquoten-XY“ gespro- chen, anders als bei einer kompetenzbasierten Besetzung, bei der oftmals nonchalant über vergleichbare Fehler hinweggese- hen wird. In der Wirtschaftspresse konnte man in den letzten 24 Monaten zahlreiche Abgänge von Frauen aus Top-Management- Positionen in Großkonzernen verfolgen, die vermutlich unter anderem an dem „Quoten-Kainsmal“ gescheitert sind. Was bedeuten diese Statistiken nun für einen Headhunter, der sich auf die „Jagd“ nach Kandidatinnen machen soll? Zunächst die erste gute Nachricht: Es gibt Frauen in der Venture Capital- Welt! Die zweite gute Nachricht: Die mir bekannten leisten ver- dammt gute Arbeit! Die erste schlechte Nachricht: Es sind immer noch viel zu wenige! Hier lohnt es sich, genauer hinzuschauen. In manchen Venture Capital-Domänen sind Frauen häufi ger an- zutreffen, man denke etwa an E-Commerce, Software oder Life Sciences, im Gegensatz zu hardwarelastigen Themen, bei denen Frauen deutlich in der Minderzahl sind. Die zweite schlechte Nachricht: Je höher man in der Hierarchie schaut, desto sel- tener werden Frauen. Für Headhunter bedeutet es, dass der mögliche Suchraum über- schaubar und nahezu konstant bleibt; für potenzielle Kandida- tinnen, dass sie sich die besten Jobs aussuchen können. Was sind die Konsequenzen für Venture Capital-Gesellschaften, um verstärkt Investmentmanagerinnen zu rekrutieren? Meine Empfehlungen: frühzeitig durch Praktika Studentinnen auf die breitgefächerten und spannenden Aufgaben im Wagniskapital- geschäft aufmerksam machen, bereits im Recruiting mit fl exiblen Arbeitszeit- und Arbeitsortmodellen punkten und vor allem nach der Elternzeit einen Wiedereinstieg ermöglichen. Insbesondere ein Wiedereinstieg über Teilzeitmodelle wie eine reduzierte An- zahl an zu betreuenden Portfoliounternehmen gibt den Gesell- schaften ein hohes Maß an Flexibilität, um die Rückkehr für beide Parteien gewinnbringend zu gestalten. Zu guter Letzt muss ich meine Überschrift noch korrigieren: Frauen sind inzwischen nicht mehr die Nähnadel im Venture Capi tal-Heuhaufen, sondern die Stricknadel. Mehr Frauen wür- den die Branche auf jeden Fall zusätzlich bereichern! Obwohl ich schon in die Kategorie „alter weißer Mann“ falle, ist mir eine Steigerung des Frauenanteils in der Venture Capital-Welt ein persönliches Anliegen.

Special Section „Corporates & Start-ups“ Corporate Venturing etabliert sich in Deutschland Unternehmen und Start-ups – Wege der Partnerschaft Kein Zweifel: Global agierende Konzerne und Start-ups sind grundverschieden. Gerade deshalb können sie immens voneinander profitieren, wenn der Kulturaustausch gelingt. Zahlreiche Kooperationen zielen darauf ab. Immer häufiger treten deutsche Großunternehmen auch als Investor in Er- scheinung – Corporate Venture Capital (CVC) hat sich zu einer wichtigen Säule im Finanzökosystem für Start-ups entwickelt. Professionell aufgesetzt kann das strategische Investment bestenfalls die Zukunftsfähigkeit des Corporates wie auch des Jungunternehmens in disruptiven Märkten sichern und marktgerechte Renditen erwirtschaften. I m Zuge der digitalen Transformation aller Branchen ist die Zusammenarbeit mit Start-ups in den letzten Jahren für zahl- reiche etablierte Unternehmen in Deutschland zu einem wichtigen Faktor ihres Innovationsmanagements geworden. Fast jeder DAX-Konzern unterhält Inkubator- beziehungsweise Accelerator-Programme, um den schnellen Start neuer Geschäfts- modelle beziehungsweise die zügige Umsetzung einer Idee bis zur Marktreife zu fördern. Immer mehr Unternehmen engagieren sich darüber hinaus als Risikokapitalgeber (Corporate Ventu- ring). Sie nutzen Investitionen in eigene Ausgründungsprojekte oder an externe Techpioniere beispielsweise als „window on technology“ oder um neue Märkte kennenzulernen. Damit unter- scheiden sie sich deutlich von rein renditeorientiert agieren- den Venture Capital-Investoren. Umgekehrt erhält das Start-up neben der Finanzierung etwa Zugang zu Skalierungs-Know-how, Vertriebskanälen und Absatzmärkten – „smart money“ eben. Auch ein Reputationsgewinn durch die Verbindung zum Kon- zern-Geldgeber kann wertvoll sein. Die Zahlen sprechen jeden- falls eine klare Sprache: Corporate Venture Capital (CVC) spielt in Deutschland mittlerweile bei etwa einem Viertel aller Wagniskapitaldeals eine Rolle. Betrugen hierzulande die Investi- tionen von Großunternehmen in Start-ups 2016 noch 700 Mio. USD, so waren es laut CB Insights 2020 schon knapp 1,4 Mrd. USD. 2019 lagen die Investments sogar bei 1,5 Mrd. EUR, doch dann wurde eine leichte Corona-Bremse spürbar. Nichtsdestotrotz bewegen sich die Investments und Deals mit Blick auf die letz- ten fünf Jahre auf einem mittlerweile hohen Niveau. Dabei kommen zunehmend eigene Investmentvehikel zum Einsatz. Knapp 140 CVC-Gesellschaften sind aktuell in Deutschland ak- tiv, aber auch Fondskonstrukte oder Direktinvestitionen sind m o c . o t o h p k c o t s i – 34 5-2021 : o t o F i l o n N E o c N © i

Special Section „Corporates & Start-ups“ CVC Aktivitäten in Deutschland von 2016–2020 125 108 95 95 77 0,7 0,6 1,2 1,5 1,4 2016 2017 2018 2019 2020 Investitionen mit CVC (Mrd. USD) Deals im CVC-Umfeld Quelle: CB Insights nicht unüblich. Tatsächlich unterscheiden sich der konkrete Invest mentfokus, die Zielmatrix, die organisatorische Aufstel- lung und die Spielregeln der Zusammenarbeit mit dem Mutter- konzern von Fall zu Fall. Eigenes Vehikel plus Venture Client-Modell Digitalisierung und Industrie 4.0 sind die Schlagworte, die einen weltumspannend tätigen Konzern wie Robert Bosch umtreiben. Früh hat der Stuttgarter Automobilzulieferer und Hersteller von Industrietechnik, Gebrauchsgütern, Energie- und Gebäudetechnik sich deshalb Start-ups zugewandt, die – ungehindert von Be- standsgeschäft, mit flachen Strukturen und unkonventionellen Arbeitsweisen – disruptive Geschäftsmodelle und innovative Produkte hervorzubringen vermögen. 2007 entstand die Robert Bosch Venture Capital GmbH (RBVC), die 2020 erneut zu den aktivs- ten Playern im deutschen CVC-Markt zählte. „Wir investieren im Deeptechbereich von Seed- bis Growth Stage, mit Schwerpunkt auf Series A und B. Dabei achten wir vor allem auf Team, Tech- nologie und Wachstums potenzial in für Bosch relevanten Fel- dern“, skizziert Geschäftsführer Dr. Ingo Ramesohl den Invest- mentfokus. „RBVC ist ein aktiver Investor, der die strategische und operative Weiterentwicklung der Start-ups unterstützt, unter anderem durch Zugang zu Vertriebskanälen, Lieferanten und Märkten.“ Daneben wurde mit „Open Bosch“ 2018 ein institutio nalisierter Zugang zum Konzern geschaffen, der weltweit Koopera- tionen und Partnerschaften zwischen Start- ups und Geschäftsbereichen von Bosch fördert, mehrere Hundert aktuell. Open Bosch nutzt hierfür das sogenannte Ven- ture Client-Modell: Das Unternehmen wird der erste Kunde eines Start-ups, das so einen Lieferantenstatus, eine Bestellung und ers- ten Umsatz erhält. Während das Start-up Dr. Ingo Ramesohl, Robert Bosch Venture Capital 36 5-2021 seine volle Flexibilität behält, lassen sich so neue Ideen erproben und erfolgreiche Innovationen frühzeitig integrieren – spätere Beteiligung oder Akquisition nicht ausgeschlossen. Investition eines Konzerns mittels sektoral fokussierter Risiko- und Wachstumskapitalfonds LeadX Capital Partners entstand 2015 als Investmentarm der Düsseldorfer Metro-Gruppe mit dem Ziel, die Entwicklung digita- ler Lösungen für Gastgewerbe, Hotellerie, Lebensmittelbranche und Einzelhandel zu fördern. Heute berät die Münchner Firma als unabhängiges Unternehmen die Risiko- und Wachstumskapital- fonds der Gruppe. In der nächsten Fondsgeneration wird sie die Vorteile eines unabhängigen Finanzinvestors mit der intimen Kenntnis der Konsumgüterindustrie vereinen. Im Portfolio befin- den sich aktuell über 70 Technologieunternehmen zwischen Früh- und Wachstumsphase. Jüngster Zugang im Wachstumsfonds ist das schwedische Start- up Matsmart, das 2020 unter dem Namen Motatos zur „Rettung“ überproduzierter Lebensmittel auf dem deutschen Markt aktiv wurde. Damit zahlt diese Investition auf das Thema Nachhaltigkeit für Metro ein. Die Fokussierung des Fonds auf die Aktivitätsfelder des Hauptinvestors erlebt Geschäfts- führer Dr. Hansjörg Sage seit jeher als Vorteil: „Bei ‚normalen‘ Technologiefonds reiner Finanzinvestoren ist der Sektorfokus aktuell ein Trend, weil dieser zu einer besseren Performance führt. Corporate-Investoren haben ihn typischerweise von Anfang an, und damit einen der Grundpfeiler für einen erfolgreichen Fonds.“ Zudem steht für ihn fest: „Um als Corporate Investor er- folgreich in Start-ups investieren zu können, sind Incentive- und Entscheidungsmecha- nismen wie bei einem ‚normalen‘ Venture Capitalisten aufzusetzen. Nur so kann man erfahrenes, wertmaximierend agierendes Investmentperso nal gewinnen und lang- fristig halten. Nur so ist man glaubwürdig für die Start-up-Szene. Nur so qualifiziert man sich für die wirklich guten Deals.“ Dr. Hansjörg Sage, LeadX Capital Partners Gemischtes Syndikat mittels Wachstumskapitalfonds Eine wieder andere Form des Corporate Venturing haben die Konzerne gewählt, die im Syndikat mit Banken, Family Offices und einer Versicherung in den 2019 aufgelegten European Circular Bioeconomy Fund (ECBF) investiert haben. Ihr Ziel: Wichtige Erkenntnisse hinsichtlich aussichtsreicher Produkte, Geschäfts- modelle und Marktnischen gewinnen, während der Fonds insge- samt die Transformation Europas zu einer nachhaltigen bioba- sierten Kreislaufwirtschaft vorantreibt. „Die Mischung aus stra- tegisch agierenden Marktführern wie beispielsweise Nestlé (Schweiz) und rein renditeorientiert arbeitenden Finanzinves- toren war uns wichtig. Es ist ein Signal an den Markt, dass beide Sichtweisen kompatibel und wettbewerbsfähig sind“, so Dr. Mi- chael Brandkamp, Gene ral Manager des ECBF. Nach über 14 Jah- ren an der Spitze des High-Tech Gründerfonds kennt er die Sze- ne bestens. „Alle Marktteilnehmer stehen unter massivem Inno- vationsdruck – da ist ein einzelner Player schnell überfordert. Beim ECBF setzen wir auf enge Zusam menarbeit: So können die

Special Section „Corporates & Start-ups“ Zusammenarbeit von Start-ups und etablierten Unternehmen Wir entwickeln gemeinsam mit etablierten Unternehmen neue Produkte/Dienstleistungen Wir arbeiten auf sonstige Weise mit etablierten Unternehmen zusammen (z.B. Gründerwettbewerb) Etablierte Unternehmen sind finanziell an unserem Start-up beteiligt Wir arbeiten nicht mit etablierten Unternehmen zusammen 7% Weiß nicht/keine Angabe 5% 3% 5% 24% 17% 17% 19% 16% 2021 2020 54% 68% 60% 59% 43% 46% 76% kooperieren mit Unternehmen (2020: 90%) Basis: Alle befragten IT- und Internet-Start-ups (n=201; 2020: N=206; 2019: n=302); Quelle: Bitcom Research 2021 0% 20% 40% 2019 60% 80% Corporates Einblicke in Innovation und Marktnischen von Scale-ups erhalten. Um- gekehrt profitieren die ‚Scale-ups‘ von Fi- nanzkraft und Ressourcen globaler Cham- pions.“ Zufrieden ist Dr. Brandkamp, dass schon im Fundraising- Prozess drei aus- sichtsreiche Investitionen erfolgt sind: in die niederländische Peel Pioneers BV (Ver- wertung von Orangenscha len), die deut- sche Prolupin GmbH (Herstellung veganer Lebensmittel aus regionalem Lupinenan- bau als Ersatz für Soja et cetera) und Aphea.Bio aus Belgien (Entwicklung von Mikro organismen, die den Einsatz von Dün- ger und Fungiziden erübrigen). Dr. Brandkamp: „Bioökonomie bietet exzellente Businessopportunitäten!“ Dr. Michael Brandkamp, ECBF Vom Mutterkonzern unabhängiges Vehikel Einen ganz anderen Weg geht man bei der österreichischen Russ media-Gruppe, die sich selbst als Multi-Nischen-Medien- unterneh men bezeichnet. Ihr Investmentarm Russmedia Equity Partners agiert organisatorisch unabhängig vom Mutterkon- zern. „Uns verbinden nur der Name und die Weihnachtsfeier“, scherzt Principal Chris Wittlinger und erklärt: „Wir sind nicht an strategische Vorgaben unserer Konzernmutter gebunden, sondern folgen einer Incentive-Struktur wie ein institutioneller Private Equity-Fonds. Konkret investieren wir in digitale Marktplätze und Aggregato- ren sowie junge Software as a Service-Lösun- gen in Europa.“ Insge samt 100 Mio. EUR stehen für die Investition in digitales Wachstum zur Verfügung. Aktuell umfasst das Portfolio 21 Plattformen in acht europäischen Län- dern, darunter die Tourismusplattform berg- fex, das Ski verleihpor tal Alpinresorts.com und das Mietportal Erento.com. Wittlinger: „Uns inte res sieren eigentümergeführte Soft- Chris Wittlinger, Russmedia wareunternehmen, die in ihrer gut zu verteidigenden Nische führend und profitabel sind, bis 5 Mio. EUR EBITDA, noch unin- teressant für die großen Fonds. Wir stehen den Gründern als Partner zur Seite mit dem Ziel der Wertmaximierung der Port- foliounternehmen. Es geht uns nicht darum, Innovationen in den Konzern zu integrieren: Wir wollen Geld verdienen, die Unter- nehmensgruppe inhaltlich auf breitere Beine stellen und somit langfristig die Zukunft des Konzerns sichern.“ Auch das ist Cor- porate Venturing! Fazit Die Zusammenarbeit zwischen Corporates und Start-ups bietet beiden Seiten genug Möglichkeiten, um sich einander anzunä- hern – sei es im ersten Schritt über eine Kundenverbindung, inten siver über strategische Partnerschaft oder in Form einer finan ziellen Beteiligung. Dennoch ist auch an der Zusammen- arbeit die Corona-Krise nicht spurlos vorbeigegangen. Laut einer Bitkom-Befragung unter 200 Start-ups kooperierten im Jahr 2019 noch 90% der befragten Start-ups mit Corporates, im letzten Jahr waren es noch 76% – eine nachvollziehbare Zahl, haben doch viele den Fokus wieder stärker auf das Kern geschäft verlagert. Nichtsdestotrotz sind Start-ups mit Corona- Gewin- ner-Themen wie HR, Digitalisierung und Nachhaltigkeit bei den Corporates ebenso gefragt wie die Unter nehmen in diesen Bran- chen bei den Start-ups (wie die Inter views auf den Folgeseiten zeigen). Trotz des kleinen Durchhängers zeigen die Zahlen: Das Interesse und der Austausch sind befruchtend. Zu diesem Ergebnis kommt jedes sechste befragte Start-up. Vier von zehn Befragten stellen zudem eine größere fachliche und technolo- gische Expertise bei sich fest und die Hälfte der Gründerinnen und Gründer berichten von einer guten Ergänzung auf beiden Seiten. Und davon können letztlich sowohl die Jungunter- nehmen als auch die etablierten nicht nur in Corona-Zeiten pro- fitieren. Heike Autschbach-Kleiner | [email protected] 38 5-2021

Special Section „Corporates & Start-ups“ Dos and Don’ts bei der Beteiligung an Jungunternehmen Mittelstand von heute und morgen im Geschäft Während zahlreiche große Konzerne etablierte und erfolgreiche Corporate Venture Capital(CVC)-Aktivitäten aufgebaut haben, stehen Mittelständler zunehmend vor der Frage, wie auch sie aktiv werden können. Studien belegen, dass Unternehmen mit diesen Aktivitäten langfristig erfolgreicher sind. Beteiligungen schaffen Einblick und Zugang zur (digitalen) Zukunft, bauen relevante Ökosysteme auf und treiben die eigene Transformation an. Die Motivation ist also meist eine strategische – doch die Ambition auf eine hohe Beteiligungsrendite sollte trotzdem im Fokus stehen. E in paar grundlegende Realitäten des Venture Capital sollte man überblicken: 1. Der Erfolg im Bereich Venture Capital ist ungleich verteilt. Auf vielzählige Fehlschläge kommen nur wenige große Erfolge. Eine Beteiligungsstrategie mit einem Portfolioansatz von min- destens 15 bis 20 Beteiligungen weist meist ein gutes Risiko- Ertrags-Profi l auf. Einzelne, isolierte Investitionen sind mit einem deutlich höheren Risiko verbunden. 2. Für den Erfolg eines Start-ups müssen vielerlei Faktoren zu- sammenspielen. Dazu gehören unter anderem Top-Gründer, Kapitalgeber und eine High Performance-Kultur. Der gemein- same Nenner aller Beteiligten ist der Anspruch auf Erfolg und Rendite – nur damit schafft man den Zugang zu den besten Start-ups. 3. Es braucht Zeit: Nachhaltige Erfolge von Venture Capital stel- len sich erst nach vier bis sechs Jahren ein. So viel Zeit muss sein. Corporate Venture Capital-Aktivitäten lassen sich für Mittelständ- ler indirekt via Beteiligungen an Wagniskapitalfonds oder direkt durch den Aufbau eigener Aktivitäten (gegebenenfalls mit exter- ner Unterstützung) umsetzen. Beteiligung an einem Fonds Eine Beteiligung an einem Venture Capital-Fonds bietet die Vorteile, dass ein professionelles Team und Strukturen bereits bestehen und mit kleinerem Mitteleinsatz ein Zugang zur Start- up-Welt geschaffen werden kann. Bei ausreichend substanziel- ler Beteiligung bieten einige Fonds exklusive Zugänge zu ihren Erkenntnissen, ihrem Dealfl ow und gegebenenfalls Einsitz in einem Advisory Board. Quasi als Zuschauer in der ersten Reihe kann man sinnvolle Einblicke gewinnen, die Beteiligungsstrate- gie jedoch nicht beeinfl ussen. Entsprechend ist es wichtig, jene Fonds zu selektieren, die sehr fokussiert und ausschließlich in für das Unternehmen relevante Bereiche investieren. Eigenes Portfolio aufbauen Ab einem für Start-up-Beteiligungen verfügbaren Kapital von 20 Mio. bis 50 Mio. EUR kann man darüber nachdenken, ein eigenes Portfolio aufzubauen. So lässt sich die Strategie selbst bestimmen 40 5-2021 m o c . o t o h p k c o t s i – s k r o w r o m a t e m © : o t o F und ein maßgeschneidertes Portfolio von ausschließlich rele- vanten Start-ups aufbauen. Idealerweise gründet man dafür ein eigenes Gefäß und stattet es mit dem Kapital aus. Damit ist die- ses während des Portfolioaufbaus (zum Beispiel fünf Jahre) vor anderen Anspruchsgruppen in den jährlichen Budgetrunden geschützt, und man schafft die notwendige Langfristigkeit. Ebenfalls denkbar sind Beteiligungen aus der Bilanz. Der Ent- scheidungsprozess ist das A und O. Teams bilden Klassischerweise entscheidet in Unternehmen der Aufsichtsrat oder die Geschäftsleitung über größere Investitionen oder Betei- ligungen. Für Start-up-Beteiligungen sind diese Gremien schlecht geeignet: Solche Investitionen sind im Vergleich zu anderen Inves- titionsanträgen oft unbedeutend, wodurch die Gefahr besteht, dass Entscheide ungenügend diskutiert oder mehrfach verscho- ben werden. Unternehmen sind oft langsamer als die schnell drehende Welt des Wagniskapitals. Es sollte deshalb ein dedi- zierter Beteiligungsprozess mit einem „Investment Committee“ eingerichtet werden. Das Beteiligungsmanagement sollte auch nicht dem M&A-Team überlassen, sondern ein eigenes Team geschaf fen werden. Das Mindset ist grundsätzlich anders: Es geht nicht um Mehrheit und Kontrolle, sondern um Minderheit

Special Section „Corporates & Start-ups“ Interview mit Markus Solibieda, BASF Venture Capital „ Corporate Venture Capital hat sich zu einer eigenen Assetklasse entwickelt“ Als Geschäftsführer der BASF Venture Capital ist Markus Solibieda gleichzeitig Sparringspartner für Start-ups, deren Geschäftsmodelle zum Umfeld der BASF passen. Er beobachtet die Entwicklung der Corporate Venture Capital(CVC)-Gesellschaften seit vielen Jahren. In seiner Rolle als Vorstands- mitglied des Branchenverbands BVK vertritt er ihre Interessen auf dem politischen Parkett und setzt sich für bessere Rahmenbedingen ein. VC Magazin: Mit BASF Venture Capital investieren Sie in Start-ups mit Bezug zu BASF-Geschäftsfeldern. Wie ist Ihr Ansatz? Solibieda: Aus strategischer Sicht verfolgen wir zwei Ziele: Wir testen neue Geschäftsmodelle mit unseren Start-up-Aktivitäten und lernen als BASF daraus. Im Fokus sind hierbei Konzepte, die heute noch außerhalb unserer Strategie liegen, aber für die Zukunft interessant werden können. Darüber hinaus haben wir das Thema Sustainability in den Fokus gerückt. Hierfür inves- tieren wir in vielversprechende Start-ups, mit denen uns diese Transformation gelingen kann. Mit den Jungunternehmen gehen wir dann Kooperationen bis hin zu strategischen Partnerschaf- ten ein. Start-ups erhalten somit durch uns einen Zugang zu neuen Kunden aus dem BASF-Umfeld, und wir präsentieren diesen neue Geschäftsmodelle. Damit verfolgen wir auch unser eigenes strategisches Ziel: die Weiterentwicklung von einem Produktverkäufer hin zu einem nachhaltigen Lösungsanbieter für unsere Kunden. Im Fokus sind hierbei Konzepte, die heute noch außerhalb unserer Strategie liegen, aber für die Zukunft interessant werden können. VC Magazin: Wie sieht Ihr aktuelles Portfolio aus? Solibieda: Wir verfügen über ein globales Portfolio und sind neben Europa in China, Indien, den USA, Brasilien und Israel aktiv. In den letzten vier Jahren haben wir in 30 Start-ups investiert, die sich aktuell in unserem Portfolio befinden. Das sind überwie- gend direkte Investments in den Bereichen Digital Farming, Cleantech, 3D-Druck, KI und Biotech. In der Vergangenheit haben wir auch in Fonds investiert, zum Beispiel in China, Indien und Brasilien, um Zugang zu diesen Märkten zu erhalten. VC Magazin: Nachhaltigkeit ist als Thema während der Pandemie besonders in den Fokus gerückt. Inwieweit hat die Krise Ihre Arbeit und Ihren Investitionsfokus beeinflusst? 42 5-2021 Markus Solibieda ist Geschäftsführer der BASF Venture Capital GmbH und Vorstands- mitglied des Bundesverbands Deutscher Kapitalbeteiligungs gesell- schaften (BVK). Solibieda: Corona hatte einen Einfluss auf unsere Arbeitsweise, weil wir heute noch ortsunabhängiger und flexibler arbeiten. Die Besonderheit am Jahr 2020 war aber für mich nicht Corona, sondern dass Klimaschutz und Sustainability als globale Heraus- forderung für die gesamte Wirtschaft angenommen wurden. In den letzten zwölf bis 18 Monaten ist das Thema Sustainability nochmals stärker in den Fokus gerückt, und die gesamte Wirt- schaft stellt sich der Frage, wie man sein Geschäft umbauen und Nachhaltigkeit als Chance nutzen kann. Das hat auch die Auf- merksamkeit auf Start-ups in diesem Feld enorm erhöht und die BASF als erfahrenen Partner ins Zentrum des Interesses gebracht. VC Magazin: Was ist aus Ihrer Sicht das Besondere an Corporate Venture Capital? Solibieda: Corporates investieren über den finanziellen Aspekt hinaus primär mit strategischen Zielen und erhalten im Gegen- zug die Möglichkeit, neue Technologien und Geschäftsmodelle zu testen. Aus Start-up-Sicht bringt ein Corporate neben Kapital

Special Section „Corporates & Start-ups“ Interview mit Marcus Polke, signals Venture Capital „ Unser Fokus und unser Netzwerk machen uns einzigartig“ Der Corporate Venture Capital(CVC)-Arm der Signal Iduna-Versicherungsgruppe, signals Venture Capital, investiert in Enterprise Technology-Start- ups. Welche Besonderheit der Venture Capitalist gegenüber anderen Financial- und Corporate Venture Capital-Gesellschaften mitbringt und wie die Corona-Pandemie das Investmentgeschäft beeinflusst hat, berichtet Managing Partner Marcus Polke. VC Magazin: Sie sind der CVC-Arm der Signal Iduna-Versiche- rungsgruppe. Nach welcher Strategie investieren Sie? Polke: signals Venture Capital ist aus den Bemühungen der Signal Iduna entstanden, die digitale Transformation des Versicherungs- konzerns zu begleiten und über den Tellerrand zu schauen. Wir möchten Impulse einholen und Ideen im Konzern einbringen, die dazu beitragen, Bereiche wie Business Intelligence, Data Analytics, Human Resources digitaler zu machen und besser aufzustellen. Wir fungieren dabei aber in erster Linie als Finanz- investor, sind ein Team mit langjähriger Erfahrung in der Invest- mentbranche. Als signals Venture Capital investieren wir hori- zontal und sind nicht primär im Kerngeschäft Versicherungen aktiv. Die Signal Iduna als großer Geldanleger mit 92 Mrd. EUR Assets under Management stellt uns 100 Mio. EUR zur Verfü- gung, die wir direkt in die Start-ups investieren können. VC Magazin: Welche Rolle spielt der Versicherungskonzern bei Ihrer täglichen Arbeit? Polke: In unseren inhaltlichen Entscheidungen sind wir los gelöst, aber wir haben den großen Luxus, jederzeit innerhalb des Kon- zerns Experten anzurufen und uns auszutauschen. Dazu zählen auch die Tochterunternehmen in Mitteleuropa, wie die Privat- bank Donner & Reuschel oder unser Netzwerk in den Mittel- stand. Diese Nähe zum Konzern verschafft uns einen beson- deren Blick bei der Bewertung von Enterprise-Technologien. Außerdem schaffen wir dadurch für die Start-ups Zugang zu Kundengruppen. Das macht uns einzigartig gegenüber anderen Investoren. VC Magazin: Wie sehen Ihr Investitionsfokus und Ihr aktuelles Portfolio aus? Polke: Wir investieren in Enterprise Technology und sind seit dreieinhalb Jahren am Markt. Bislang haben wir 15 Investments getätigt, davon elf aus unserem Hauptfonds, der sich auf Seed- und Series A-Runden mit 1 Mio. bis 5 Mio. EUR konzentriert. Zu- sätzlich haben wir vier Pre-Seed-Finanzierungen getätigt, die bis 250.000 EUR pro Investment umfassen. VC Magazin: In welchen Ländern sind Sie aktiv? Polke: Unser Kerngeschäft liegt in Deutschland und Europa, aber wir haben auch mehrere Investments in den USA und sind aktuell 44 5-2021 i a b y r t - k n m o d _ n i i l r e b . e c u d o r t n i . w w w © : o t o F Marcus Polke ist Managing Partner bei signals Venture Capital und langjähriger Venture Capital-Investor in europäische Technologieunternehmen, unter anderem bei Acton Capital Partners und Henq Capital Part- ners aus den Niederlanden. Zuvor arbeitete Polke als Manager im Technologiebereich bei AOL und Amazon Deutschland. dabei, unser erstes Investment in Israel zu closen. Aber die euro- päischen Start-ups sind uns schon am nächsten, denn keiner in Europa außer uns ist so klar fokussiert auf Enterprise Technolo- gy und bietet gleichzeitig ein so starkes Konzernökosystem. VC Magazin: Sie investieren in einem Bereich, der in der Corona- Krise zu den Gewinnern zählt und einen Boost erlebt hat. Wel- chen Einfluss hat das auf Ihre Investments und welche Trends sehen Sie? Polke: Corona ist ein Beschleuniger für die digitale Transforma- tion, aber der Trend ist viel größer. Wir stehen hier erst am Anfang. Künstliche Intelligenz, Hyperautomation, Cloudcompu- ting, Cybersecurity, Datenschutz und die Zukunft der Arbeit sind Bereiche, die immer mehr an Fahrt aufnehmen und durch die Pandemie zusätzlich an Relevanz gewonnen haben. Unsere

Special Section „Corporates & Start-ups“ Interview mit Christian Winter, Cusp Capital „Corporates sitzen zwischen den Stühlen“ Nach zehn Jahren Investmenttätigkeit für den Venture-Arm von Tengelmann hat Christian Winter gemeinsam mit einem großen Teil seines früheren Teams eine eigene Venture Capital-Gesellschaft gegründet: Cusp Capital. Im Interview spricht er über das Fundraising, seinen Investitionsfokus und die aktuellen Corporate Venture Capital-Aktivitäten im Start-up-Umfeld. VC Magazin: Mit Cusp Capital haben Sie nach zehn Jahren bei Tengelmann Ventures eine eigene Venture Capital-Gesellschaft gegründet. Wie haben Sie sich aufgestellt? Winter: Mit Cusp Capital investieren wir auf Basis von Hypothesen über disruptive, globale Entwicklungen. Dazu analysieren wir kontinuierlich gesellschaftliche und technologische Entwick- lungen mit globaler Relevanz. Zurzeit beschäftigen wir uns mit rund einem Dutzend verschiedenster Hypothesen. Eine These: Nachhaltigkeit wird die Wirtschaft ähnlich fundamental verän- dern wie die Digitalisierung in den vergangenen 20 Jahren, und Start-ups werden Pioniere dieser Entwicklung sein. Eine andere These: Für jede Branche wird es ein eigenes spezialisiertes Soft- waresystem geben, also branchenspezifische SaaS-Lösungen, die wiederum viele Insellösungen konsolidieren. VC Magazin: Was genau stellen Sie sich unter Ihrer These zur digi talen Leistung für die breite Bevölkerung vor? Winter: Provokant formuliert: Das Internet ist von Eliten für Eliten gemacht und wird von den Top 20% der Einkommensgruppen genutzt. Breitere Bevölkerungsschichten mit einem geringeren Einkommen finden in der Onlinewelt in vielen Bereichen aus unse rer Sicht noch keine passenden Produkte und Dienstleis- tungen. Hier setzen wir an. Breitere Bevölkerungsschichten mit einem geringeren Einkommen finden in der Onlinewelt aus unse rer Sicht noch keine passenden Produkte und Dienstleistungen. VC Magazin: Dann wären Sie bei Unicorns wie Gorillas nicht dabei, weil diese sich nach Ihrer Theorie nicht an die breite Bevölke- rung wenden? Winter: Als alter E-Commerce-Hase hätte ich sicher in der frühen Phase investiert. Hier ist nun eher die Frage: Wie skaliert das Start-up jetzt? Wir feiern Unternehmen mit hohen Finanzierungs- runden als Gewinner, aber gleichzeitig kommt ein riesiger Wett- bewerb auf. Hochinteressant wird das Thema sein, ob die große Anzahl der benötigten Fahrer bei Gorillas zur Wachstumsbar- riere wird. Nach Corona gibt es ja wieder wesentlich besser be- zahlte Jobs in vielzähligen Bereichen. 46 5-2021 t d r a h e d o G M © . : o t o F Christian Winter ist Gründer und Geschäftsführer von Cusp Capital. Zuvor zeich- nete er eine Dekade für Tengelmann Ventures verantwortlich und investierte unter anderem in Zalando, Delivery Hero, Klarna und Scalable Capital. VC Magazin: Wie schwierig gestaltete sich das Fundraising mit dem neuen Fokus? Winter: Unser Fundraising für den ersten Cusp Capital Fonds war sehr erfolgreich. Die Herausforderung im Fundraising war eher die Corona-Pandemie. Dennoch haben wir unser Zielvolumen von 300 Mio. EUR fest vor Augen; 230 Mio. EUR sind bereits zuge- sagt, unter anderem von EIF, KfW, NRW.Bank. Auch das Family Office von Tengelmann hat sich mit einem zweistelligen Millionen- betrag beteiligt. Wir planen, insgesamt 25 bis 30 Beteiligungen einzugehen. Die erste haben wir abgeschlossen: SimplyDelivery digitalisiert mit ihrer Software die gesamte Gastro-Branche. VC Magazin: Als Standorte haben Sie sich Essen und Berlin aus- gesucht. Warum diese Kombination? Winter: Zum einen kommen wir aus der Region und sind ein ein- gespieltes Team. Ein Büro in Berlin ist heute ein Muss, um Teil des dortigen Ökosystems zu sein. Geografisch decken wir die DACH-Region, die nordischen Länder, Niederlande und Frank- reich ab. Hier haben wir von Essen eine gute Anbindung. Es ist die Mitte des Ruhrgebiets und als drittgrößter Ballungsraum in Europa mit einer hohen Universitätsdichte ideal für Gründer.

Special Section „Corporates & Start-ups“ Chemovator im Portrait Freiraum im Ideenlabor Mit tausenden Mitarbeitern und millionenschweren Forschungsprogrammen bringen Großunternehmen regelmäßig Innovationen hervor – doch man- che Vision lässt sich besser außerhalb einer großen Organisation realisieren. Um Raum für Mitarbeiter mit solchen Ideen zu schaffen, hat BASF einen eigenen Inkubator ins Leben gerufen. „ M itarbeitern, die Geschäftsideen rund um die Chemie ten Raum, um diese weiterzuentwickeln“, sagt Jennifer haben, bieten wir zeitlich begrenzt einen geschütz- Kürner, Incubation Operations Manager und verantwortlich für Kommunikation und Marketing bei Chemovator. Bis zu zwölf Gründerteams finden in ihrem Inkubator Platz. Die Teams be- werben sich in internen Pitch Sessions. Nach der Aufnahme ver- bleiben sie bis zu 24 Monate im Programm. „Dann entscheidet sich, ob das Start-up als eigenständiges Spin-off an den Markt geht oder das Team in die Organisation zurückkehrt“, so Kürner. Geschützter Raum für Intrapreneure Der Chemovator startete 2018 in Mannheim, räumlich getrennt vom Ludwigshafener Stammsitz der BASF. Das Kernteam wird H b m G r o t a v o m e h C © : o t o F Eine besondere Wurmzucht Das trifft auch auf das Team von Corbiota zu. Das Produkt ist ergänzt durch die Entrepreneurs in Residence. Sie bringen eher ungewöhnlich: „Wir züchten und vermarkten besondere Start- up-Know-how und Managementerfahrung in das Pro- Regenwürmer, die als Futter für Nutztiere dienen“, so Dr. Arnulf gramm mit ein, coachen Gründer und wirken als Mentoren. Die Tröscher, der die Idee und das technische eigenständige Brand des Inkubators helfe dabei, für die jeweili- Know-how mitbrachte. Dr. Tröscher arbeitet gen Teams Mitarbeiter zu finden, die sich seit 30 Jahren bei BASF und ist Spezialist normalerweise nicht bei einem Corporate für Tiernahrung. „Regenwürmer und Wurm- bewerben würden, so Kürner. Bislang wur- produkte sind Teil der natürlichen Ernäh- den 22 Start-ups in das Programm auf- rung vieler Jungtiere, wie zum Beispiel Kü- genommen. Mit Boxlab steht bereits eines ken und Ferkel“, fügt Dr. Tröscher hinzu. als Exit auf eigenen Füßen. Im Endspurt be- Doch moderne Tierhaltung trägt einer art- findet sich 1000 Satellites, das dezentrale gerechten Ernährung der Tiere kaum Rech- Co-Working-Spaces in der Rhein-Neckar- nung. Durch strenge Hygienemaßnahmen Region anbietet. Standorte in Mannheim, in der Aufzucht und industriell aufbereite- Wachenheim und Neustadt sind bereits tes Futter können sich die Darmflora und Dr. Arnulf Tröscher, Corbiota Jennifer Kürner, Chemovator eröff net, zusätzliche folgen. Eine weitere das Immunsystem der Tiere nicht richtig entwickeln. Um Krank- Erfolgsgeschichte ist faCellitate. Das Team heiten vorzubeugen, werden allzu häufig Antibiotika verab- entwickelt Beschichtungen für Zellkulturen und Verbrauchs- reicht. Diese belasten die Tiere zusätzlich und können darüber materialien, welche die Oberflächeneigenschaften verbessern. hinaus zu gefährlichen Resistenzen bei Bakterien und bei Men- „Auch faCellitate ist auf dem Weg zur Ausgründung und aktuell schen führen. Dieser Problematik stehen Verbraucher und Gesetz- im Fundraising“, weiß Kürner. geber zunehmend kritisch gegenüber. Innovationslandschaft ergänzen Der Aufbau eines Inkubators im Konzern bringt Herausforde- rungen mit sich. „Die BASF hat weltweit über 100.000 Mitarbei- ter, und unsere Türen stehen grundsätzlich allen offen“, sagt Kürner. Die relativ kleine Inkubationseinheit muss nachhaltig inner halb der Organisation bekannt gemacht werden. Der aktuelle Wandel hin zu digitalen Kommunikationsformen ist dabei von Vorteil. Zudem muss die Rolle der Einheit klar definiert sein. „Wir stellen keine Konkurrenz zum Kerngeschäft der Organisation dar, sondern ergänzen die Innovationslandschaft der BASF“, er- klärt Kürner. „Wir kümmern uns um die Ideen, die außerhalb des Konzerns besser aufgehoben sind.“ Idee, Patent, Verkauf Hier setzen Dr. Tröscher und sein Team an. Die Würmer stärken die Eubiose, das Gleichgewicht von Mikroorganismen im Darm, und damit das Immunsystem. Dies wiederum reduziert den Bedarf an Antibio- tika. Zudem wecken lebendige Würmer die Instinkte der Tiere, fördern den Aktivitäts- grad und erhöhen die Pro duktivität. „Je gesün der das Tier, desto aktiver ist es“, so Leoni Dalferth, Co-Mitgründerin und ver- antwortlich für Marketing und Business Leoni Dalferth, Corbiota 48 5-2021

Special Section „Corporates & Start-ups“ The Grow setzt auf Vernetzung Neue Wege für Start-ups und Mittelständler Es war eine gefühlte Rückkehr in die Normalität des Eventgeschäfts: Rund 90 Gäste, darunter Unternehmerpersönlichkeiten wie TV-Löwe Dr. Georg Kofler, FlixBus-Gründer Daniel Krauss oder die Hofbräuhaus-Inhaberfamilie Steinberg durften Bernhard Schindler und Gerold Wolfarth, Chairmen von The Grow, im Münchner Hotel Vier Jahreszeiten zum Entrepreneurs-Lunch begrüßen. Nachdem die ersten Roadshows unter anderem mit Öster- reichs Wirtschaftsministerin Dr. Margarete Schramböck und Christian Lindner noch digital stattgefunden hatten, luden die Gründer von The Grow am 2. Juli erstmals zum Präsenzevent ein – diesmal unter anderem mit Wolfgang Bosbach, Thomas Sattelberger, Prof. Dr. Nadine Kammerlander und Christian Lindner. Z iel von The Grow ist es, mittelständische Unternehmen und Start-ups miteinander zu vernetzen sowie den Aus- tausch von Ideen, Kontakten und Kapital zu fördern. In Podiumsdiskussionen – online und offline – sprechen Experten aus Politik, Wirtschaft und Gesellschaft zu neuen Möglichkei- ten, die DACH-Region als innovativen Wirtschaftsstandort vor- anzubringen. Dabei ist Digitalisierung als Grundvoraussetzung für das Bestehen im internationalen Wettbewerb ein wichtiges Thema. Darüber soll dem Abfluss von Kapital, Technologie und Know-how aus dem deutschsprachigen Raum ins Ausland Ein- halt geboten werden. Die Veranstaltungsreihe bietet Teilneh- mern die Möglichkeit zur gezielten Netzwerkerweiterung, um die Geschäftsbeziehungen auszubauen und zukunftsfähig zu machen. Die Zusammenarbeit zwischen Start- ups und Familienunternehmen läuft zwar immer besser, doch es könnte noch auf einem deutlich intensiveren Niveau geschehen. Gerade was das Thema Digitalisierung anbetrifft, wird zurzeit vieles verschlafen. Unsere Studie hat gezeigt, dass Zukunfts- technologien nur bei einem kleinen Prozentsatz aller Unternehmen ankommen. Wir sprechen hier von künstlicher Intelligenz, Cloud Computing, Big Data und so weiter. Der Rest nutzt das einfach noch nicht. Warum? Man möchte beispielsweise das Kerngeschäft nicht in Gefahr bringen. Aber gerade hier macht die Zusammenarbeit mit Start-ups Sinn: Denn diese können die aktuel len Probleme in Bezug auf Digitalisierung und Zukunftstechnologien lösen. Prof. Dr. Nadine Kammerlander, WHU Otto Beisheim School of Management 50 5-2021 P U S L A S y b – w o r G e h T © : o t o F Christian Lindner war einer der Speaker bei „The Grow“ im Münchner Hotel Vier Jahreszeiten. „Wollen Mut und Aufbruchstimmung verbreiten“ „Mit The Grow wollen wir Mut und Aufbruchstimmung in der DACH-Region verbreiten. Start-ups und Mittelständler sollen ge- meinsam neue Wege gehen. Durch Pitches und Podiumsdiskussio- nen vernetzen wir KMU mit den besten Ideen und Start-ups in ihrer Region und legen die Basis dafür, genau jetzt richtig durchzustar- ten“, kommentiert Bernhard Schindler, Co-Initiator von The Grow und Gründer von SalsUp, die Veranstaltungsreihe. „Diese Veranstal- tungsreihe ist mir persönlich wichtig. Aus meiner Erfahrung als Unternehmer weiß ich, wie wichtig Netzwerke, neue Ideen und der Zugang zu unternehmerischer Erfahrung sind“, erläutert Gerold Wolfarth, Gründer der bk Group, Investor und Mentor bei invest- 2grow. Dejan Jovicevic, Co-Founder & CEO der brutkasten-Medien- gruppe, zu der auch das VentureCapital Magazin und StartingUp gehören, ergänzt: „Seit unserer Gründung sind wir mit unseren multimedialen Formaten das Bindeglied zwischen Start-ups und Corporates, zwischen New- und Old Economy. Es freut mich, dass wir mit so starken Partnern nun die Start-ups mit dem Mittelstand vernetzen und dabei unser Know-how aus über 100 umgesetzten virtuellen und hybriden Events einbringen können.“ [email protected] Weitere Informationen und die nächsten Termine finden Sie unter: www.the-grow.de

Special Section „Corporates & Start-ups“ Erfolgreiche Zusammenarbeit von Corporates und Universitäten Praxisnahe Forschung schafft Entrepre- neurship Cluster Hochschulen leisten mit ihrem Auftrag „Forschung, Lehre und Transfer“ einen wichtigen Beitrag dazu, Wissen gesellschaftlich wirksam zu machen. Entrepreneurship und wissensbasierte Gründungen sowie die Zusammenarbeit mit der Unternehmenspraxis sind besonders nachhaltige Formen von Transfer, die meist positiven Einfluss auf die regionale Wirtschaft haben. H ochschulen können eine wichtige Rolle bei der Entwick- lung regionaler Entrepreneurship Cluster spielen. Dabei ist die Vernetzung der Akteure im Cluster entscheidend. Eine gute Zusammenarbeit von Hochschulen und anderen rele- vanten Akteuren wie Unternehmen kann gelingen, wenn Hoch- schulen sich mit dem Thema im Rahmen ihres Strategieprozes- ses auseinandersetzen und es anschlussfähig sowie abgestimmt gemeinsam mit ihren Partnern aus Wissenschaft, Wirtschaft, Gesellschaft und Politik im Sinne der regionalen Entwicklung vorantreiben. Das zeigen etwa die gemeinsamen Aktivitäten der Kölner Hochschulen. Regionale Entrepreneurship Cluster häufig im Hochschulumfeld Bei erfolgreichen Entrepreneurship Clustern kommen häufig das Silicon Valley oder Boston in den Sinn. Diese Erfolgs- geschichten haben sich im Laufe der Zeit um die regionalen Uni- versitäten herum entwickelt. Die dortigen Hochschulen sind bis heute wesentliche Treiber in der Entwicklung. Innovation durch Wissenschaft und die Ausbildung von jungen Talenten beför- dern den Transfer in die Region. Hochschulen können zudem Aufgaben in der Vernetzung von für das Innovationsgeschehen relevanten Akteuren übernehmen. Um auch in Deutschland die Entwicklung regionaler Entrepreneurship Cluster zu befördern, können die Hochschulen das Thema in ihrer Strategieentwick- lung aufgreifen und so dafür sorgen, dass es konkrete Wirkung entfalten kann. TH Köln mit eigener Strategie Mit ihrer Transferstrategie klärt die Technische Hochschule (TH) Köln ihr Verständnis von Transfer als Kernaufgabe zur wissens- basierten Weiterentwicklung der Gesellschaft. Als konkrete Aus- gestaltung wurde eine Strategie „Entrepreneurship Education und Existenzgründungen“ erarbeitet. Die TH Köln möchte damit relevante Akteurin im regionalen Gründungsgeschehen sein und das Entrepreneurship-Ökosystem maßgeblich prägen. Sie versteht es als ihre Aufgabe, einen Beitrag für mehr Gründergeist und gründungsfreundliche Strukturen in der Region zu leisten und damit die Bildung eines regionalen Entrepreneurship Clus- ters mit voranzutreiben. So ist die Strategie bewusst anschluss- fähig und offen für Zusammenarbeit mit anderen Akteuren und Praxispartnern aus der Region konzipiert. 52 5-2021 Mit „Fit for Invest“ soll sich die Region als eines der führenden deutschen Entrepreneurship Cluster profilieren Quelle: TH Köln, „Fit for Invest“ der Kölner Hochschulen Zusammenarbeit der Kölner Hochschulen Köln und das Rheinland haben eine lange unternehmerische Tradition und sind ein wichtiges Zentrum für Wirtschaft, Wissen- schaft und Innovation. Wirtschaftsminister Pinkwart spricht gern vom „Rheinland Valley“ und möchte, dass sich NRW zu den Top Ten der europäischen Start-up-Regionen entwickelt. Kölns Oberbürgermeisterin Reker weiß, dass Gründer „wichtige Akteure der digitalen Transformation und aktive Gestalter der Wirtschaft von morgen sind“. Beide begrüßen daher die gemeinsamen Entre- preneurship-Aktivitäten der Kölner Hochschulen, die hier anknüp- fen. So wurde über die letzten Jahre eine intensive Zusammen- arbeit der großen Kölner Hochschulen TH Köln, Universität zu Köln,

Special Section „Corporates & Start-ups“ Überblick Venture Capital-Aktivitäten deutscher Unternehmen Website Sitz www.2welteninvest.de Hamburg www.ab-alpha.de Frankenthal new.abb.com Ratingen www.acx-invest.de Köln www.allianzx.com München www.amventures.com Krailling www.audi-electronics-venture.de Ingolstadt www.av8.vc Palo Alto/London www.axavp.com u.a. Paris, London www.axelspringerdigitalventures.com Berlin www.basf.com Ludwigshafen www.bayer.com/de/innovation/open-innovation Mountain View energy-ventures.baywa-re.com www.bcgdv.com www.volksbank-ventures.berlin München Berlin Berlin Mutterunternehmen Deutsche Druck- und Verlagsgesell schaft KSB ABB Aachener Grundvermögen Allianz EOS GmbH Electro Optical Systems Audi Allianz AXA Axel Springer Verlag BASF Bayer BayWa r.e. Boston Consulting Group Berliner Volksbank www.bdmifund.com www.vc.bilfinger.com www.bitburger-ventures.de www.bmwiventures.com www.bmwstartupgarage.com www.boehringer-ingelheim-venture.com www.bsdv.vc www.brose.com www.bsh-group.com/de/innovation/open-innovation www.burdaprincipalinvestments.com www.ceravis.ventures www.check24.vc www.commerzventures.de www.covestro.com/venturecapital www.deutsche-boerse.com/db1ventures www.deutschebahnventures.de www.telekom-capital.com www.dfl.de/de/glossar/dfl-for-equity/ www.diehl.com/ventures/de – www.doehler-ventures.com www.droege-ventures.com www.dsa-invest.com www.dvhventures.de www.dxventures.vc www.env.vc www.ergo.com/de/Unternehmen/ Management/ERGO-Digital-Ventures-AG https://venturing.evonik.com www.fielmann-ventures.com www.f-log-ventures.com www.fluxunit.eu www.forum-media.com New York Mannheim Bitburg Mountain View/ New York/München Garching Ingelheim Stuttgart Berlin Berlin München Landsberg München Frankfurt Leverkusen Eschborn Berlin Bonn Frankfurt Nürnberg München Darmstadt Düsseldorf Aachen Köln Berlin Karlsruhe Düsseldorf Bertelsmann Bilfinger Berger Bitburger Holding BMW BMW Boehringer Ingelheim Boerse Stuttgart Brose BSH Bosch Siemens Hausgeräte Hubert Burda Media Hirschvogel Automotive Group Check24 Commerzbank Covestro Deutsche Börse Deutsche Bahn Deutsche Telekom DFL Deutsche Fußball Liga Diehl Gruppe Hubert Burda Media Döhler Droege Group DSA Daten- und Systemtechnik Dieter von Holtzbrinck Medien Delivery Hero EnBW Ergo Hanau Hamburg Greven München Merching Evonik Industries Fielmann Gruppe FIEGE Logistics Osram Forum Media Group Venture Capital-Einheit 2 Welten Investment GmbH Abacus Alpha ABB New Ventures GmbH AC+X Strategic Investments GmbH Allianz X GmbH AM Ventures Management GmbH Audi Electronic Ventures GmbH AV8 Ventures AXA Strategic Ventures GmbH Axel Springer Digital Ventures GmbH BASF Venture Capital GmbH Bayer Lifescience iHub BayWa r.e. Energy Ventures GmbH BCG Digital Ventures Berliner Volksbank Ventures Unternehmens- beteiligungsgesellschaft mbH Bertelsmann Digital Media Investments Inc. Bilfinger Venture Capital GmbH Bitburger Ventures GmbH BMW i-Ventures GmbH BMW Start-up garage Boehringer Ingelheim Venture Fund GmbH Boerse Stuttgart Digital Ventures GmbH Brose Ventures GmbH BSH Digital Ventures GmbH Burda Principal Investments GmbH & Co. KG Ceravis Incubation GmbH Check24 Ventures GmbH CommerzVentures GmbH Covestro Venture Capital DB1 Ventures GmbH Deutsche Bahn Digital Ventures GmbH Deutsche Telekom Capital Partners GmbH DFL for Equity Diehl Ventures GmbH DLD Ventures GmbH Döhler Ventures GmbH Droege Ventures DSA Invest GmbH DvH Ventures GmbH DX Ventures GmbH EnBW New Ventures GmbH Ergo Digital Ventures AG Evonik Venture Capital GmbH Fielmann Ventures GmbH F-LOG Ventures Management GmbH Fluxunit GmbH Forum Media Ventures GmbH 54 5-2021

Venture Capital-Einheit LeadX Capital GmbH Lufthansa Innovation Hub GmbH Mahle Corporate Venture Capital main incubator GmbH MairDumont Ventures GmbH media + more venture beteiligungs GmbH & Co. KG Media Ventures GmbH Merck Ventures BV MGO Digital Ventures GmbH Miele Venture Capital GmbH MOMENI Digital Ventures GmbH Montan-Ventures-Saar GmbH (ehem. SHS Ventures) Munich Re Digital Partners M-Venture GmbH newport.takkt next47 GmbH Novartis Venture Fund NWZ Digital GmbH & Co. KG Oetker Digital GmbH OHB Venture Capital GmbH PDV Inter-Media Venture GmbH Phönix Contact Innovation Ventures GmbH Porsche Digital GmbH Robert Bosch Venture Capital GmbH Roche Venture Fund Rocky Venture Capital GmbH Samsung Catalyst Fund Samsung Next Ventures Saxovent Smart Eco Investments GmbH Schober Ventures GmbH SevenVentures GmbH signals Invest GmbH Sixt Ventures GmbH Statkraft Ventures GmbH Staufen.Digital Invest GmbH Stihl Venture Capital GmbH TDK Ventures, Inc. Tengelmann Ventures Management GmbH Trumpf Venture GmbH Website www.leadxcapital.com www.lh-innovationhub.de www.mahle.com/mahle/de/about-mahle/ corporate-venture-capital www.main-incubator.com www.md-ventures.de www.media-more.vc Sitz München Berlin Stuttgart Frankfurt Ostfildern Heilbronn Köln www.mediaventures.de Amsterdam www.m-ventures.com Bamberg www.mgo-ventures.de – Gütersloh www.momeni-group.com/de/digital-ventures Hamburg Völklingen www.montan-ventures.de Mutterunternehmen Metro Lufthansa Mahle Commerzbank MairDumont Badisches Pressehaus, Druck & Medien Heilbronn, Verlagsgruppe Rhein Main Ströer Merck Mediengruppe Oberfranken Miele MOMENI Gruppe SHS – Stahl-Holding-Saar, VSE München www.munichre.com/digital-partners/ Wolfenbüttel www.bestnights.vc Stuttgart www.newporttakkt.com u.a. München www.next47.com u.a. Basel www.nvfund.com Oldenburg www.nwz-digital.de Bielefeld/Berlin www.oetkerdigital.com Weßling www.ohb-vc.de www.pdventures.de Augsburg www.phoenixcontact-innovationventures.com Blomberg www.porsche.digital www.rbvc.com www.venturefund.roche.com – www.samsungcatalyst.com www.samsungnext.com www.saxovent.de www.schober-holding.com www.sevenventures.de www.signals.vc – www.statkraftventures.com www.digital-invest.eu www.stihldigital.com www.tdk-ventures.com/ tengelmann-ventures.com www.trumpf.com/de_DE/unternehmen/trumpf-gruppe/ weitere-unternehmen/trumpf-venture/ Munich Re Mast-Jägermeister TAKKT Siemens Novartis NWZ Mediengruppe Dr. Oetker OHB Mediengruppe Pressedruck Phönix Contact Porsche Bosch Roche Gerolsteiner Samsung (Südkorea) Samsung (Südkorea) Saxovent Schober Holding International ProSiebenSat1 Ludwigsburg Stuttgart u.a. Basel Gerolstein Berlin Berlin Berlin Berlin Unterföhring Dortmund/Hamburg Signal Iduna Pullach Düsseldorf Stuttgart Waiblingen San Jose (USA) München Ditzingen Sixt Statkraft (Norwegen) Staufen Stihl TDK Corporation Tengelmann Gruppe Trumpf United Internet Investments Holding AG & Co. KG www.united-internet.de Vector Venture Capital GmbH VHB ventures GmbH Vito One GmbH Vito Ventures Management GmbH VNG Innovation GmbH Vogel Ventures GmbH Vorwerk Direct Selling Ventures GmbH VR Ventures Management GmbH W&W brandpool GmbH Wincubator Wintershall Dea Technology Ventures GmbH Zeiss New Venture www.vectorventurecapital.com – www.vito.one www.vito.vc www.vng-innovation.de www.vogelventures.de www.vorwerkventures.com www.vr-ventures.vc www.ww-brandpool.de/ www.wincubator.com www.wintershalldea.com/de/venture-capital www.zeiss.com/corporate/int/about-zeiss/ new-venture-zeiss.html Montabaur Stuttgart Köln München München Leipzig Berlin Wuppertal Berlin Stuttgart Berlin Kassel Oberkochen United Internet Vector Informatik Verlagsgruppe Handelsblatt Viessmann Viessmann VGN Vogel Business Media Vorwerk verschiedene Volks- und Raiffeisenbanken Wüstenrot & Württembergische AG (W&W) Wilo Wintershall Zeiss Group www.zentis.de/Presse/Pressemitteilungen/Zentis-foerdert- als-Venture-Investor-zukunftsfaehige-Unternehmen zukunft-ventures.zf.com Aachen Zentis Friedrichshafen ZF Friedrichshafen Zentis Ventures GmbH Zukunft Ventures GmbH Quellen: BVK/eigene Recherche 56 5-2021

Datenbank | Dealmonitor Die neuesten Transaktionen Erst- und Zweitrundenfinanzierungen Name Ada Health GmbH Sitz Berlin Tätigkeitsfeld KI-Medtech AdjuCor GmbH ADVITOS GmbH Aeditive GmbH AgicapSAS Agrimand GmbH Air Bank A.S. Aitme GmbH München München Norderstedt Medizintechnik Medizintechnik Bauindustrie Frankfurt am Main Birkenwerder Prag Berlin Fintech Agrarhandel Online-Bank Robotik Alchemab Therapeutics London Biotech Alentis Therapeutics AG Basel Biotech Aleph Farms Ltd. Rehovot (ISR) Laborfleisch Avi Medical GmbH München Digital Health Baufi24 Baufinanzierung AG Hamburg Online- Baufinanzierung Investoren Leaps by Bayer – Bayer AG • Samsung Catalyst Fund - Samsung Electronics Co., Ltd. • Vitruvian Partners LLP • Inteligo Bank • F4 • Mutschler Ventures AG MitrAssist Holdings Ltd. Crédit Mutuel Equity SAS • European Investment Fund BitStone Capital Management GmbH • Atlantic Labs Manager GmbH • Business Angels • Glatthaar Holding Greenoaks Capital Partners LLC • BlackFin Capital Partners SAS • Partech Partners SAS Brandenburg Kapital GmbH • Business Angel • BACB Beteiligungsgesellschaft mbH New Wave und Beteiligung von Speedinvest • Tiny VC und Scouts von Accel und Sequoia • Business Angels HV Capital Manager GmbH • Vorwerk Ventures GmbH • GFC Global Founders Capital GmbH • La Famiglia GmbH RA Capital Management, L.P. • LSV Capital Manage- ment, LLC • Danhua Capital Management LLC (DHVC) Morningside Venture Capital Ltd • High-Tech Gründer - fonds Management GmbH • Bpifrance Financement • Jeito Capital SASU • BioMedPartners AG • Bellevue Group • Schroder Investment Management Europe S.A. u.a.Catterton Management Company, LLC • DisruptAD • Skyviews Life Science Ltd. • Peregrine Ventures LLC • CPT Capital LLP heal.capital Management GmbH • Addition • Picus Capital GmbH • Vorwerk Ventures GmbH • ID Invest - AGF Private Equity, S.A • 3VC Management GmbH • Claret Capital Partners Ltd. • Business Angels Helvetia Venture Fund SA • btov Partners AG Bluu GmbH Berlin, Lübeck Herstellung zellba- sierter Fische DX Ventures (Delivery Hero SE) Bryter GmbH Berlin/Frankfurt KI bunq B.V. Circunomics GmbH Amsterdam (NL) Mainz Cognigy GmbH Düsseldorf Fintech Lifecycle von Lithium-Batterien Conversational AI Cosuno Venture GmbH Berlin Software Cutanos GmbH Wien (Ö) Biotech Dabbel – Automation Intelligence GmbH Delft Circuits b.v. Frankfurt am Main Delt (NL) Desana Network Ltd. Edinburgh Proptech Kabellösungen für Quantensysteme flexibles Arbeiten dimpora AG Zürich (CH) Membrantextilien Edge Case Research, Inc. Pittsburgh (USA) Autonomes Fahren emax digital GmbH München eStoreMedia Sp. z o.o. Warschau KI-basierter E-Commerce Software Dawn Capital LLP • Tiger Global Management, LLC • Accel Management Co. L.L.C. • Notion Capital Managers LLP • Cavalry Ventures Management GmbH Pollen Street Capital Ltd Kalodion GmbH • Circularity Boost GmbH • TES • Sustainable Technology Solutions" Insight Venture Partners, LLC • DN Capital LLP • Global Brain Cooperation • Nordic Makers Management IVS • Inventures Collective Verwaltungs GmbH • Digital Inno- vation FOR Growth – NHH NORWEGIAN SCHOOL OF ECONOMICS Spark Capital Partners LLC • Cherry Ventures Manage- ment GmbH • Peri Vertrieb Deutschland GmbH & Co. KG • Business Angel High-Tech Gründerfonds Management GmbH • Khan Technology Transfer Fund I GmbH & Co KG • IST cube Management GmbH • Business Angel u.a. Main Incubator GmbH • Target Global Advisors Cayman Ltd. • Seed X Liechtenstein AG High-Tech Gründerfonds Management GmbH • Scholt Group B.V. • Quvest Ltd. PropTech1 Venture Services GmbH • BGF Investment Management Ltd. • Techstart Ventures LLP • Ground Break Ventures • Accel Partners Ltd. u.a. High-Tech Gründerfonds Management GmbH • Safer Made Ventures LLC • Closed Loop Partners, LLC yabeo CAPITAL GMBH • Liberty Mutual Strategic Ven- tures • Ansys, Inc • Lockheed Martin Ventures Blue Tree Allied Angels LLC High-Tech Gründerfonds Management GmbH • Bayern Kapital GmbH Kennet Partners Ltd. • Digitalplus GmbH 58 5-2021 Redaktionsschluss: 9.7.2021, 12.00 Uhr Volumen 90 Mio. USD 2. Finanzierungsrunde Art der Beteiligung 29 Mio. EUR 2. Finanzierungsrunde 20 Mio. EUR 1. Finanzierungsrunde 6 Mio. EUR Seed-Finanzierung 82 Mio. EUR 2. Finanzierungsrunde Seed-Finanzierung siebenstelliger Betrag 2,5 Mio. EUR Seed-Finanzierung 9 Mio. USD 1. Finanzierungsrunde 60 Mio. GBP 1. Finanzierungsrunde 67 Mio. USD 2. Finanzierungsrunde 105 Mio. USD 28,5 Mio. EUR 2. Finanzierungsrunde 1. Finanzierungsrunde k.A. k.A. 1. Finanzierungsrunde Seed-Finanzierung 66 Mio. USD 2. Finanzierungsrunde 193 Mio. EUR 1. Finanzierungsrunde 2 Mio. EUR 2. Seed-Finanzierung 44 Mio. USD 2. Finanzierungsrunde 12,5 Mio. EUR 1. Finanzierungsrunde k.A. 1. Finanzierungsrunde 3,6 Mio. EUR Pre-Series k.A. A-Finanzierungsrunde Seed-Finanzierung 4 Mio. USD Seed-Finanzierung k.A. Seed-Finanzierung 12 Mio. USD 1. Finanzierungsrunde 1,4 Mio. EUR Seed-Finanzierung 30 Mio. USD 1. Finanzierungsrunde

Datenbank | Dealmonitor sciendis GmbH Leipzig digitale Wundversorgung sewts GmbH München Textilindustrie shyftplan GmbH Berlin Cloud-Software sira Projekte GmbH München Kinderbetreuung CFH Management GmbH | TGFS Technologie gründer fonds Sachsen • Mittelständische Beteiligungsgesellschaft Sachsen mbH APEX Ventures GmbH • Bayern Kapital GmbH • High- Tech Gründerfonds Management GmbH DIVC • Coparion GmbH & Co. KG • Senovo Capital Manage- ment GmbH • Unternehmertum Venture Capital Partners GmbH BonVenture Management GmbH Stock Republic AB StudySmarter Stockholm (SE) Fintech München EdTech Superface, s.r.o. Sylvera Ltd. Prag London thingsTHINKING GmbH Karlsruhe traceless materials GmbH Hamburg Twaice Technologies GmbH Berlin KI-Software CO2-Offset- Bewertungen semantische Plattform globale Plastik ver- schmutzung Batterie-Analyse Neckartenz- Twenty-One lingen Semiconductors GmbH Unicorn.Berlin WEM GmbH Berlin Lasertechnologie Workspaces Unmind Ltd. London Mental Health Upvest (Tokn GmbH) Berlin Fintech vCoach GmbH München EdTech VF Nutrition GmbH View Promotion GmbH Berlin Friedburg (Ö) Milchalternative Aufzugservice Virtonomy GmbH München Digital Health Wire Swiss GmbH x-cardiac GmbH Berlin Berlin Kollaborations- plattform Medizintechnik Weitere Finanzierungsrunden Name Klarna Bank AB Sitz Stockholm (SE) Online-Bank Tätigkeitsfeld Trade Republic Bank GmbH Berlin Online-Broker AMSilk GmbH München Anyline Inc. Boston (USA) Back Market JUNG SAS Paris Blue Code International AG Lachen (CH) Chargebee Inc. k.A. Biotech-Seiden- Materialien Scanner-Software Refurbished E-Commerce Mobile Payment- Lösung Abo-Abrechnung siebenstelliger Betrag Seed-Finanzierung siebenstelliger Betrag 7 Mio. EUR Seed-Finanzierung 1. Finanzierungsrunde 1. Finanzierungsrunde siebenstelliger Betrag 2 Mio. EUR 15 Mio. USD 1. Finanzierungsrunde Seed-Finanzierung 1. Finanzierungsrunde 7,8 Mio. USD Seed-Finanzierung 4,5 Mio. EUR Seed-Finanzierung u.a. main incubator GmbH • Business Angels Left Lane Capital LLC • Owl Ventures LLC • Dieter von Holtzbrinck Ventures GmbH • Business Angels 42CAP Manager GmbH • Applifting s.r.o. • Tensor Ventures k.A. Index Ventures UK LLP • Revent Capital GmbH • Busi- ness Angels Earlybird VC Management GmbH & Co. KG Planet A GmbH • High-Tech Gründerfonds Management GmbH • b.value AG Energize Ventures LLC • Creandum Advisor GmbH • Cherry Ventures Management GmbH • Unternehmertum Venture Capital Partners GmbH • Speedinvest GmbH High-Tech Gründerfonds Management GmbH Knutsson Holdings AB • WestTech Ventures GmbH • Mittelständische Beteiligungsgesellschaft Berlin- Brandenburg GmbH • Investitionsbank Berlin Project A Ventures GmbH & Co. KG • EQT AB • Sapphire Ventures, LLC • Felix Capital LLP ABN AMRO Ventures b.v. • Earlybird VC Management GmbH & Co. KG better ventures Group GmbH • weitere Business Angels Five Seasons Ventures Sarl • Rocket Internet SE OÖ Hightechfonds GmbH • ARAX Capital Partners GmbH • Business Angels Bayern Kapital GmbH • Dieter von Holtzbrinck Ventures GmbH • Initiative for Industrial Innovators und Plug and Play Unternehmertum Venture Capital Partners GmbH k.A. Seed-Finanzierung 45 Mio. USD erweiterte 2. Finanzierungsrunde k.A. 1. Finanzierungsrunde 7 Mio. EUR 1. Finanzierungsrunde 47 Mio. USD 2. Finanzierungsrunde 4 Mio. EUR hoher sechs- stelliger Betrag k.A. k.A. erweiterte 1. Finanzierungsrunde Pre-Seed-Finanzierung 1. Finanzierungsrunde 2. Finanzierungsrunde k.A. Seed-Finanzierung 17 Mio. EUR 2. Finanzierungsrunde IBB Ventures • Business Angels k.A. Seed-Finanzierung Investoren SoftBank Vision Fund L.P. • Adit Ventures LLC • Honeycomb Asset Management LP • WestCap Management LLC Project A Ventures GmbH & Co. KG • Sequoia Ca pi tal Operations LLC • TCV – TCMI, Inc. • Thrive Capi tal Management LLC • Accel Management Co. L.L.C. • Founders Fund LLC • Creandum Advisor GmbH MIG Verwaltungs AG • Athos KG • Novo Holdings • Cargill Inc. • E.R. Capital Holding GmbH & Cie. KG Digitalplus GmbH • Project A Ventures GmbH & Co. KG • Senovo Capital Management GmbH • Push Ventures GmbH • Business Angel General Atlantic LLC • Generation Investment Management LLP • Goldman Sachs Group • Aglaé Ventures SAS • Eurazeo SA • daphni SAS u.a. Hopp Beteiligungsgesellschaft mbH & Co. KG Volumen 639 Mio. USD Wachstumsfinanzierung Art der Beteiligung 900 Mio. USD 3. Finanzierungsrunde 29 Mio. EUR 3. Finanzierungsrunde 20 Mio. USD Wachstumsfinanzierung 276 Mio. EUR 4. Finanzierungsrunde 20 Mio. EUR Wachstumsfinanzierung Tiger Global Management, LLC • Insight Venture Part ners, LLC • Steadview Capital Management, LLC 125 Mio. USD Wachstumsfinanzierung Corat Therapeutics GmbH Braunschweig Corona-Medikament NBank Capital Beteiligungsgesellschaft mbH E-Learning u.a. Sapphire Ventures, LLC • Riverwood Capital LP 3. Finanzierungsrunde mittl. sieben- stelliger Betrag 153 Mio. USD 4. Finanzierungsrunde Deeptech Geschäfts aus gaben- management Supernova Invest GmbHt • btov Partners AG • Go Capital • Bpifrance Financement MAIF Avenir SpA • Silicon Badia Ventures • Seventure Partners 5,5 Mio. EUR Wachstumsfinanzierung 20 Mio. USD Wachstumsfinanzierung Degreed, Inc. DessIA Technologies SAS Pleasanton (CA; USA) Paris Expensya SA Paris 60 5-2021

240 Mio. USD Wachstumsfinanzierung Softbank K.K. • Citi Ventures – Citigroup Inc. • G Squa red Equity Management LLC,Iris Capital Manage ment SAS • Northzone Ventures UK Ltd. • Inven Capital • SICAV, a.s. • Cherry Ventures Management GmbH • Unbound Harbert Growth Partners IV, LP • Piper Sandler & Co • Mercury Fund • High-Tech Gründerfonds Management GmbH • Integr8 IT Proprietary Ltd. 83North Ltd. • Prime Ventures • EQT AB • Coparion GmbH & Co. KG • Senovo Capital Management GmbH • LIOS Ventures GmbH • Claret Capital Ltd. • Business Angels Mutschler Ventures AG • Adinvest AG • Business Angels 2 Mio. CHF Wachstumsfinanzierung 18 Mio. USD Wachstumsfinanzierung 37 Mio. EUR 4. Finanzierungsrunde Köln Company Builder Tech and Talent Capital GmbH Rheinau Elektrotechnik Gimv NV München Berlin Amsterdam Freelancer-Plattform Goldman Sachs Group • Eurazeo SA Antibiotika entwicklung Denk Pharma GmbH & Co. KG • HeidelbergCapital Asset Management GmbH • VI Partners AG Zahlungsdienstleister EQT AB • Blackstone Group Inc. • General Atlantic LLC • HMI Capital Management L.P. • Alkeon Capital Management, LLC u.a. Kalodion GmbH • EGORA Holding GmbH • Dieter von Holtzbrinck Ventures GmbH • IBB Ventures • Howzat Asset Managers SARL • btov Partners AG EQT AB • BY Capital Management GmbH • Acequia Capital LLC • Inventures Collective Verwaltungs GmbH • Business Angels Bain Capital Ventures LLC • Thrive Capital Management LLC • Creandum Advisor GmbH • Kinnevik AB • Foun ders A/S • Stripes, LLC • Seedcamp Investment Management LP u.a. Index Ventures UK LLP u.a. Tencent Holdings Ltd. Optoelektronik Analysesoftware Online-Spedition Insight Venture Partners, LLC • Saudi Aramco Energy Ven- tures LLC • Altira Group • Chevron Technology Ventures • Cisco Investments und Second AvenuePartners Baillie Gifford Investment Management Ltd. • Lakestar Advisors GmbH • HV Capital Manager GmbH • Next47 GmbH • Scania CV AB • Earlybird VC Management GmbH & Co. KG • Perpetual Ltd. Fidura Rendite Sicherheit Plus Ethik 4 GmbH & Co. KG • ZEISS Ventures – Carl Zeiss AG • Ventura Investment GmbH • TGFS Technologiegründerfonds Sachsen • TUDAG TU Dresden Aktiengesellschaft Digitalplus GmbH • btov Partners AG Iris Capital Management SAS • HV Capital Manager GmbH • Xange SAS Content Enablement Blue Cloud Ventures LP • Insight Venture Partners, LLC • Seed Capital • Dawn Capital LLP • Damgaard Company Plattform Commerce-Plattform Cadence Growth Capital GmbH • Rocket Internet SE • Delivery-Plattform Job-Plattform siebenstelliger Betrag k.A. Wachstumsfinanzierung Wachstumsfinanzierung 80 Mio. EUR 3. Finanzierungsrunde k.A. Wachstumsfinanzierung 665 Mio. EUR 3. Finanzierungsrunde 15. Mio. EUR 3. Finanzierungsrunde 15 Mio. USD Wachstumsfinanzierung 150 Mio. USD 3. Finanzierungsrunde 100 Mio. EUR 3. Finanzierungsrunde 150 Mio. EUR 5. Finanzierungsrunde 50 Mio. USD 3. Finanzierungsrunde 80 Mio. USD erweiterte 4. Finanzierungsrunde 8 Mio. EUR Wachstumsfinanzierung 32 Mio. EUR 3. Finanzierungsrunde 9,2 Mio. EUR Kapitalerhöhung 50 Mio. USD Wachstumsfinanzierung 40 Mio. EUR 4. Finanzierungsrunde Datenbank | Dealmonitor Forto GmbH Berlin digitale Speditions- und Supply Chain- Lösungen Graylog, Inc. Houston (USA) Log-Management- Lösungen Holidu GmbH München Invenda Group AG Luzern Online-Ferienhaus- vermietung intelligente Verkaufsautomaten E-Ladestationen Kinetos Group Holding GmbH Klotter Elektrotechnik GmbH Malt Community GmbH MerLion Pharmaceuticals GmbH Mollie B.V. mymoria Bestattungen Berlin Berlin Bestattungen Origin.bio GmbH Pullach synthetische Mikroorganismen Pleo Technologies GmbH Ahoy! Berlin Fintech Prag (CZ) München Online-Lebensmittel Online-Broker Rohlik Group a.s. Scalable Capital Ver mö- gens verwaltung GmbH Seeq Corporation sennder GmbH Seattle, Washing ton (USA) Berlin Senorics GmbH Dresden Seven Senders GmbH Studitemps GmbH Templafy Deutschland GmbH tink GmbH Berlin Köln Berlin Berlin Tractable Ltd. London tradingtwins GmbH Köln Translated S.r.l. Vinted Inc Rom Delaware Bilderkennungs soft- ware Insuretech B2B-Matchmaking- Plattformq Übersetzung C2C-Plattform Secondhand-Mode SevenVentures GmbH Insight Venture Partners • Georgian Partners Growth LP 60 Mio. USD 4. Finanzierungsrunde Engelhardt Kaupp Kiefer & Co. Investment GmbH 1 Mio. EUR Wachstumsfinanzierung u.a. Ardian France SA EQT AB • Accel Management Co. L.L.C. • Burda Princi- pal Investments GmbH & Co. KG • Insight Venture Part- ners, LLC • Lightspeed Management Company, L.L.C. • Sprints Capital Management Ltd. u.a. Fidelity Management and Research LLC Dermapharm Holding SE • HV Capital Manager GmbH 30 Mio. USD Wachstumsfinanzierung 250 Mio. EUR 6. Finanzierungsrunde 112 Mio. USD 3. Finanzierungsrunde 40 Mio. USD Wachstumsfinanzierung Wasabi Technologies LLC Boston (USA) Wellster Healthtech Group München Hot-Cloud-Storage Healthtech Tätigkeitsfeld Medizintechnik Homecare Homecare Sitz Freien steinau Hofbieber Hofbieber Emmerich am Rhein Düfte Frankfurt am Main Subscription-Manage- ment-Softwarelösung Volumen Art der Beteiligung Investoren Mehrheitsbeteiligung k.A. Gilde Healthcare Partners B.V. Wachstumsfinanzierung k.A. Gimv NV k.A. Wachstumsfinanzierung Gimv NV Mehrheitsbeteiligung capiton AG k.A. Providence Strategic Growth Capital Partners L.L.C. k.A. Mehrheitsbeteiligung Buyout Name ACTI-MED AG Apraxon GmbH Apraxon GmbH Axxence Aromatic GmbH billwerk GmbH 62 5-2021

Datenbank | Dealmonitor | Events Neue Fonds Name ACF V Auda Co-Investment Fund II BB Pureos Bioventures LP Blockwall Capital II Fonds Name der Gesellschaft Astorius Consult GmbH HQ Capital (Deutschland) GmbH | Bad Homburg BB Pureos Bioventures Blockwall Management Sitz Hamburg Zürich (CH) Frankfurt am Main Fokus Mittelstandsunternehmen, Fokus USA Co-Investments Pharma Frühphasen-Investments mit Blockchain-Technologie Buyout Fonds VII Ardian Holding Frankfurt am Main Healthcare, Nahrungsmittelindustrie, Technologie, CAPZA 5 Private Debt Capza Flex Equity Capza Atalante SAS Capza Atalante SAS München/Paris München/Paris Endeavour Medtech Growth II LP Endeavour Vision Ltd. EQT IX Ginkgo 3 k.A. k.A. k.A. Secondary Fund IV the IK Small Cap III Fund EQT AB Edmond de Rothschild Private Equity France SASU Bain Capital L.P. Bain Capital L.P. Bain Capital, LP Eurazeo SA IK Investment Partners Ltd. St Peter Port (GG), Geneva (CH) and Min nea polis (US) Stockholm Paris Boston (USA) Boston (USA) Boston Paris Pan-Europa Dienstleistungen Nachhaltigkeit Wachstumsfinanzierungen für kleine und mittelständische Unternehmen im unteren Mid Cap-Segment in Frankreich, Spanien, Deutschland und Italien Wachstumsfinanzierungen Medizintechnik Hard Cap nachhaltige Sanierung von belasteten Industriebranchen und deren Umgestaltung in Europa Seed- und Series A-Finanzierungen Co-Investments für Wachstumsfinanzierungen Buyout Secondaries Small Cap aus den Sektoren Business Services, Healthcare, Consumer und Industrials 18,7 Mrd. USDFinal Closing 180 Mio. EUR First Closing 950 Mio. USD Final Closing 350 Mio. USD Final Closing 11,8 Mrd. USDFinal Closing 700 Mio. EUR Final Closing 1,2 Mrd. EUR Final Closing Aktuelle Deals finden Sie auch zwischen zwei Ausgaben unter www.vc-magazin.de/kategorie/deals Status Volumen 70 Mio. USD Final Closing 210 Mio. USD Final Closing 205 Mio. USD Final Closing First Closing 50 Mio. EUR Zielvolumen 7,5 Mrd. EUR Final Closing 1,6 Mrd. EUR Final Closing 700 Mio. EUR Final Closing 375 Mio. USD Final Closing Dialogue Capital www.dialoguecapital.com/events/infrastructure-dialogue/global-infrastructure-dialogue-2020 Global Infrastructure Dialogue 2021 Events Datum & Ort Veranstalter 06.08.2021 Endsee und online SalsUp www.salsup.de/pressemeldung-the-grow International Conferences Group https://internationalcbc.com Europ Expo www.ipem-market.com 25.08.2021 Berlin 08.09.2021 Paris 13.–14.09.2021 Frankfurt/M. 14.–15.09.2021 Luxemburg 17.09.2021 Kitzbühel 20.–21.09.2021 Stuttgart 20.–23.09.2021 London 19.10.2021 Stuttgart Farvest Group www.ictspring.com aws AT www.businessangelsummit.at/page.cfm?vpath=index Bio Deutschland www.biotechnologietage.de informa connect https://informaconnect.com/superinvestor/ bw-con www.bwcon.de 21.10.2021 Landshut und online SalsUp www.salsup.de/pressemeldung-the-grow 26.–27.10.2021 Dresden HighTech Startbahn GmbH www.hightech-venture-days.com 27.10.2021 Zürich SECA Swiss Private Equity & Corporate Finance Association www.seca.ch 29.–30.10.2021 Berlin deGut www.degut.de/anmeldung-degut-2021 Event The Grow Show 5 ICBC Global Investment Forum IPEM – International Private Equity Market ICT Spring Europe 2021 Business Angel Summit Deutsche Biotechnologietage 2021 SuperInvestor 2021 CyberOne Hightech Award 2021 The Grow Show 6 – Finale Hightech Venture Days On-Site VC Funds on Stage Deutsche Gründer- und Unternehmertage 2021 Liebe Leserinnen und Leser, aufgrund der Unsicherheiten rund um Corona können wir leider nicht für die Vollständigkeit des Eventkalenders garan tieren. Aktuelle Informationen finden Sie wie gewohnt auf www.vc-magazin.de/events Ihr Team des VentureCapital Magazins 64 5-2021

Datenbank | People Bridgemaker Bridgemaker holt mit Chris tian Reich mann (li.) und Lars O. Lüke zwei neue Partner an Bord. Reichmann war zuvor bei der Digitalbera tung etventure tätig, zuletzt als Mitglied im Leader- ship Board. Lüke hat zuvor bei Deloitte Digital Ventures als Director und Leadership- Mitglied in Berlin gearbeitet. Cipio Partner Cipio Partners gibt bekannt, dass Alexander Brand zum Managing Partner ernannt wurde. Brand kam im Mai 2018 als Venture-Partner zu Cipio Partners. Zudem ist er Mitbegründer der windeln.de SE, die er zuvor als Co-CEO auf einen Umsatz von mehr als 200 Mio. EUR ausgebaut und an die Frankfurter Börse ge- bracht hatte. eCapital Prof. Karl Leo wurde der Europäische Erfinder- preis verliehen. Das Europäische Patentamt hat den Physiker der Technischen Universität Dresden zum Europäischen Erfinder des Jah- res 2021 in der Kategorie „Lebenswerk“ ge- kürt. Ausgezeichnet wurde der Gründer von Novaled und Heliatek, Portfoliounternehmen von eCapital, für seine wegweisenden For- schungen zur Weiterentwicklung von organi- schen Halbleitern. Extantia Capital Dr. Laura-Marie Töpfer wird Partnerin beim Ber- liner Climate Tech-Investor Extantia Capital, vormals Beyond Black. Zuvor begleitete sie beim Weltwirtschaftsforum den Aufbau von UpLink, einer digitalen Plattform, die Start- ups und Entscheider aus dem Nachhaltigkeits- und Klimaschutzsektor zusammenführt. Gilde Healthcare Dr. Joep Muijrers wurde in das Investmentteam des Wagnis- und Wachstumskapitalfonds von Gilde Healthcare berufen. Dr. Muijrers wird für die Investitionen von Gilde in börsenno- tierte Unternehmen mit den Schwerpunkten Therapeutika, Healthtech und medizinische Geräte in Europa und den USA verantwortlich sein. Er blickt auf zwei Jahrzehnte breiter Er- fahrung in den Biowissenschaften zurück. Hannover Finanz Gruppe Robert Pauli ist seit Juli 2021 Mitglied der Ge- schäftsführung der Hannover Finanz Gruppe. Der 47-jährige Private Equity-Manager stammt aus dem mittelständischen Kölner Familien- unternehmen epa Dosiertechnik GmbH, wo er zuvor ab 2017 die Nachfolge regelte und dem er als Gesellschafter weiterhin verbun- den bleibt. NBank Capital Die NBank Capital Beteiligungs- gesellschaft hat ein neues Ge- schäftsführerdoppel an ihrer Spitze: Stephen Struwe-Ramoth (li.) und Ralf Borchers (re.) leiten die Geschicke des Investors. Struwe-Ramoth hatte in den letzten drei Jahren gemein- sam mit Georg Henze, der aus dem Unternehmen ausgeschieden ist, die Geschäftsführung inne. Borchers gehört der Geschäftsleitung seit Dezember 2020 an und ist seit August 2018 für die Start-up-Förderung der NBank verantwortlich. Main incubator Zum 1. Juni 2021 ist Kai Werner als neuer Ge- schäftsführer an der Seite von Matthias Lais für main incubator aktiv. Werner ist bereits seit 20 Jahren für die Commerzbank-Gruppe tätig. Zuletzt leitete er den Bereich Kunden- management Unternehmenskunden, zuvor war er unter anderem Mitglied der Geschäfts- leitung im Bereich Privat- und Unternehmer- kunden in Nord- und Ostdeutschland. MBG Baden-Württemberg Senator E.h. Wolfgang Wolf (Foto) bleibt Auf- sichts rats vorsitzender der MBG Mittelstän- dische Betei ligungsgesellschaft Baden-Würt- temberg. Auch sein Stellvertreter Jürgen Kugler wurde für weitere vier Jahre im Amt bestä- tigt. Wolf ist bereits seit 2003 Vorsitzender des Aufsichts rats. Oakley Capital Sascha Günther vom deutschen Oakley Capi- tal-Team wurde vom Investment Director zum Partner befördert. Sein Fokus liegt auf Transaktionen und Investitionen im deutsch- sprachigen Raum. Bevor er zu Oakley kam, war er Vice President bei ProSiebenSat.1. Picus Capital Raphael Mukomilow steigt als Partner und Head of Growth bei Picus Capital ein. Vor sei- nem Einstieg bei Picus tätigte er Investments für Stirling Square Capital Partners in London und war Berater bei McKinsey & Company mit den Schwerpunkten Sales und Marketing. Scalable Capital Dirk Urmoneit ist neuer Chief Strategy Officer bei Scalable Capital. Er soll das Wachstum be schleunigen und sich der Weiterentwick- lung bestehender sowie der Erschließung neuer Geschäftsfelder widmen. Vor seinem Wechsel war er in leitenden Positionen für den Index an bieter Solactive AG sowie für die In- vestmentbanken J.P. Morgan und Goldman Sachs tätig. Die neuesten Personalia finden Sie auf: www.vc-magazin.de/kategorie/news 66 5-2021 l a t i p a C l l e b a a c S © : o t o F