Bildnachweis: HAGER Executive Consulting GmbH, VentureCapital Magazin.
Oft entscheidet sich erst im Alltag, ob Digitalisierung echten Mehrwert schafft oder am Ende mehr stört als nutzt. Vor allem in Wachstumsphasen wird das am deutlichsten. „Entscheidend ist nicht, wie viele Projekte umgesetzt werden, sondern ob sie Entscheidungsqualität, Skalierbarkeit und operative Transparenz verbessern“, sagt Martin Krill, CEO der HAGER Executive Consulting GmbH. Aus der Perspektive von Executive Search und wachstumsgetriebenen Organisationen ordnet er ein, warum Digitalisierung so oft an der Führung hängen bleibt und wo Unternehmen sich selbst im Weg stehen.
VC Magazin: Viele Unternehmen sprechen über Digitalisierung, behandeln sie aber sehr unterschiedlich. Woran erkennen Sie, ob Digitalisierung strategisch geführt wird – oder nur operativ abgearbeitet?
Krill: Der entscheidende Punkt ist nicht, welche Tools eingeführt wurden, sondern wie Digitalisierung in der Führung verankert ist. Strategisch geführt ist sie dort, wo sie explizit mit Wachstums-, Effizienz- oder Bewertungszielen verknüpft ist und regelmäßig auf Geschäftsleitungsebene gesteuert wird. In diesen Fällen dienen Daten, Prozesse und digitale Fähigkeiten als Grundlage zentraler Entscheidungen – etwa zu Skalierung, Pricing oder Make-or-Buy-Fragen.
Operativ abgearbeitet wird Digitalisierung dort, wo sie als Sammlung einzelner IT-Projekte
verstanden wird, deren Erfolg sich an Zeitplänen oder Budgets misst, nicht an unternehmerischer Wirkung. Der Unterschied liegt weniger in der Technologie als in der Konsequenz, mit der Führung digitale Themen zur Chefsache macht.
VC Magazin: Welche Rolle spielt das Top-Management konkret, damit Digitalisierung messbar zur Wertsteigerung beiträgt und nicht im Projektmodus stecken bleibt?
Krill: Digitalisierung trägt nur dann messbar zur Wertsteigerung bei, wenn sie nicht delegiert, sondern aktiv von der Unternehmensführung gesteuert wird. Solange sie primär als operative Aufgabe verstanden wird, bleibt ihr Einfluss begrenzt. Wirkung entfaltet sie erst, wenn Führung klar vorgibt, welche wirtschaftlichen Effekte erzielt werden sollen und wie digitale Initiativen dazu beitragen.
Das betrifft Investitionsentscheidungen genauso wie Steuerungslogiken und Erfolgsmessung. Entscheidend ist nicht, wie viele Projekte umgesetzt werden, sondern ob sie Entscheidungsqualität, Skalierbarkeit und operative Transparenz verbessern. Gerade in investorengetriebenen Wachstumsphasen zeigt sich schnell, ob Digitalisierung echte Wertbeiträge liefert – oder lediglich zusätzliche Komplexität erzeugt.
VC Magazin: Aus Ihrer Erfahrung mit wachstumsorientierten Unternehmen: Wo liegen die größten Führungs- und Organisationsfehler, die digitale Transformation ausbremsen – gerade in Scaling-Phasen?
Krill: In Wachstumsphasen entstehen Bremswirkungen selten durch fehlende Technologie, sondern durch strukturelle und kulturelle Versäumnisse. Organisationen wachsen schneller, als sich ihre Führungs- und Entscheidungsmodelle weiterentwickeln. Digitale Initiativen laufen dann parallel zur bestehenden Organisation, statt sie gezielt weiterzuentwickeln.
Ein häufiger Fehler besteht darin, operative Skalierung mit digitaler Reife gleichzusetzen. Umsatz wächst, Teams werden größer, Systeme komplexer – ohne dass Entscheidungsstrukturen, Datenqualität oder Verantwortlichkeiten Schritt halten. Das rächt sich spätestens dann, wenn Geschwindigkeit gefragt ist, Investoren belastbare Steuerungsinformationen erwarten oder Integrationen anstehen. Das Ergebnis ist Komplexität ohne Hebelwirkung.
VC Magazin: Welche Bedeutung hat die richtige Besetzung von Schlüsselrollen den Erfolg digitaler Strategien, insbesondere im Kontext von Venture Capital oder Private Equity?
Krill: Die Besetzung von Schlüsselrollen entscheidet maßgeblich darüber, ob digitale Strategien Wirkung entfalten oder ins Leere laufen. Dabei geht es weniger um formale Titel als um die Fähigkeit, technologische Möglichkeiten in unternehmerische Entscheidungen zu übersetzen. Führung funktioniert dann, wenn strategische, operative und technologische Perspektiven zusammengeführt werden.
Gerade in VC- oder PE-geprägten Strukturen zeigt sich schnell, ob Führungsteams in der Lage sind, diese Integration zu leisten. Wo das nicht gelingt, entstehen Reibungsverluste, die nicht nur Effizienz kosten, sondern häufig zu Verzögerungen in der Skalierung führen – mit direkten Auswirkungen auf Wertentwicklung und Investorenvertrauen.
VC Magazin: Investoren erwarten Tempo, Unternehmen brauchen Stabilität. Wie gelingt es Führungsteams, kurzfristigen Digitalisierungsdruck mit langfristiger strategischer Klarheit zu verbinden?
Krill: Der Widerspruch zwischen Tempo und Stabilität lässt sich auflösen, wenn Digitalisierung nicht als Ausnahmezustand verstanden wird. Kurzfristiger Fortschritt entsteht dort, wo Führung klare Leitplanken setzt und zugleich kontinuierliche Weiterentwicklung ermöglicht. Geschwindigkeit sollte sich nicht nur an Umsetzung messen, sondern an Lernfähigkeit.
Führungsteams, die Tempo ausschließlich über Projektfortschritt definieren, verlieren häufig den Blick für Steuerungsfähigkeit. Nachhaltige Geschwindigkeit entsteht dort, wo Organisationen in der Lage sind, aus Daten und Erfahrungen systematisch bessere Entscheidungen abzuleiten – auch unter Zeitdruck. Stabilität entsteht durch konsistente Ziele, belastbare Daten und klare Entscheidungsroutinen.
VC Magazin: Abschließend: Welchen Rat geben Sie Investoren und Geschäftsführungen, die feststellen, dass Digitalisierung bislang zu technisch und zu wenig als Führungsaufgabe gedacht wurde?
Krill: Wenn Digitalisierung primär technisch gedacht wurde, hat meist ein klarer Führungsimpuls gefehlt. Der erste Schritt besteht darin, die eigene Steuerungslogik zu hinterfragen: Welche Entscheidungen sollen künftig besser, schneller oder fundierter getroffen werden? Erst daraus lässt sich ableiten, welche digitalen Fähigkeiten tatsächlich notwendig sind.
Investoren und Geschäftsführungen profitieren davon, Digitalisierung nicht als Projekt mit Enddatum, sondern als dauerhafte Managementaufgabe zu begreifen. Der eigentliche Hebel liegt nicht im System, sondern in der Fähigkeit von Führung, Verantwortung zu übernehmen, Entscheidungen zu treffen und Digitalisierung konsequent als Teil unternehmerischer Steuerung zu verstehen.
VC Magazin: Vielen Dank für das Gespräch!
Über den Interviewpartner:
Martin Krill ist seit 2004 CEO der HAGER Executive Consulting GmbH und Ansprechpartner sowie Experte für die Bereiche „Digital & Technology“. Als erfahrener Executive-Search-Berater hat er in den letzten 20 Jahren Unternehmen erfolgreich bei der Besetzung anspruchsvoller Führungspositionen unterstützt. Dabei ist es ihm besonders wichtig, dass die Ergebnisse einen echten Mehrwert für alle Beteiligten schaffen. Martin Krill ist seit den 1990er Jahren fest in der IT-Branche verwurzelt. Er hat die Entwicklung von HAGER und die Zusammenarbeit mit Unternehmen aus dieser Branche maßgeblich geprägt.
