Bildnachweis: Jan Pörschmann, atares, Julius Köhler, sennder.
Der europäische Straßengüterverkehr ist ein 400-Mrd.-EUR-Markt, zugleich ist das Segment stark fragmentiert. sennder hat früh auf „Buy and Grow“ gesetzt und zählt mittlerweile zu den Top-fünf-Anbietern für Komplettladungen in Europa. Die führende digitale Speditionsplattform wurde 2015 gegründet und erreichte 2021 Unicorn-Status. Zu den Investoren zählen unter anderem Baillie Gifford, Accel, HV Capital und Lakestar sowie Branchengrößen wie Poste Italiane und Scania. Julius Köhler, Co-Founder und Managing Director sennder, sowie Jan Pörschmann, Managing Partner atares, sprechen über die Erfolgschancen von Buy and Grow und darüber, worauf dabei besonders geachtet werden sollte.
VC Magazin: Herr Köhler, sennder verfolgt seit Jahren eine konsequente Buy and Build-Strategie. Wie sieht diese konkret aus und welche Meilensteine konnten Sie damit bislang erreichen?
Köhler: Wir sind seit knapp zehn Jahren am Markt, und für uns war quasi von Tag eins an klar, dass wir eine Buy and Build-Strategie verfolgen möchten. David, Nico und ich haben uns im Praktikum bei Roland Berger kennengelernt und aus unserer WG heraus gegründet – damals hat sich keiner erträumen lassen, in welche Richtung sich sennder entwickeln wird. Was wir aber sehr früh verstanden haben: Der europäische Straßengüterverkehr ist mit rund 400 Mrd. EUR Volumen riesig, das FTL-Segment macht etwa 130 Mrd. EUR aus – und ist extrem fragmentiert. Rund 70% der Speditionen sind familiengeführt und verfügen über fünf bis 20 Lkw. Wenn man in so einem Markt schnell geografische Präsenz und Kapazität aufbauen will, reicht organisches Wachstum allein nicht aus. Wir haben im Zeitverlauf drei unterschiedliche Unternehmensprofile übernommen. In den frühen Jahren waren es Start-ups, die zeitgleich mit uns gestartet sind und ein sehr ähnliches Geschäftsmodell hatten. Das ließ sich kulturell relativ einfach integrieren. Im zweiten Schritt haben wir klassische, eigentümergeführte Unternehmen gekauft, die über Jahrzehnte gewachsen und in bestimmten Korridoren marktführend waren. Und zuletzt kam mit dem europäischen Landtransportgeschäft von C.H. Robinson European Surface Transportation eine ganz andere Dimension hinzu – ein Unternehmen mit über 100-jähriger Historie und global mehr als 20.000 Mitarbeitenden.
VC Magazin: Welchen Stellenwert hat Buy and Build in fragmentierten Märkten?
Köhler: Wir betreiben eine Plattform für Großkunden wie Nestlé oder Coca Cola, aber auch für kleine familiengeführte Speditionen – beide Seiten treffen sich auf unserem Marktplatz. Dafür brauchen wir Kapazitäten, die wir mit Buy and Build erreichen konnten. Die Denke ist oft: „The big fish eats the small one“, aber in unserem Fall heißt es eher: „The fast one eats the slow one.“ sennder war als Marke lange nicht so präsent im Markt, aber uns ist es gelungen, das europäische Straßentransportgeschäft von Marken wie Uber Freight oder C.H. Robinson European Surface Transportation zu übernehmen.
Pörschmann: In fragmentierten Märkten ist es ein zentraler Hebel. Viele Gründer
stehen vor dem Spannungsfeld „Wachstum versus Fokus“. Investoren fordern häufig das „Laserschwert“ – eine Sache richtig gut machen und sich nicht verzetteln. Buy and Build wirkt da zunächst wie das Gegenteil. Tatsächlich braucht es aber beides: operativen Fokus und strategische Weitsicht. Entscheidend ist, früh ein Playbook zu entwickeln, also nicht reaktiv zuzukaufen, sondern proaktiv zu planen: Kaufe ich Märkte, Teams, Kapazitäten oder Features? Je mehr Transaktionen im Laufe der Start-up-Historie durchgeführt werden, desto mehr Wissen bauen die Gründer auf. Sie lernen, wie Integration funktioniert, wie Projekte strukturiert werden und wie kulturelle Brüche abgefedert werden.
VC Magazin: Was sind die größten Herausforderungen bei Akquisitionen?
Pörschmann: Statistisch erreicht etwa jede zweite Transaktion ihre ursprünglichen
Ziele nicht. Das liegt in den meisten Fällen am Faktor Mensch. Man kauft keine Maschinen, die man einfach von 110 auf 220 Volt umstellt: Man kauft Organisationen, Kulturen, Abläufe. Unterschiedliche Loyalitäten und Denkweisen prallen aufeinander. Das muss man erst lernen – und zwar in kleinen Schritten, indem man zunächst ein kleineres Unternehmen zukauft, bevor man sich an einen großen „Dinosaurier“ wagt. Die Kunst besteht dann darin, auch solche großen Unternehmen in das eigene Start-up zu integrieren.
Köhler: Genau das haben wir erlebt. Bei Start-ups war die Integration vergleichsweise einfach, weil Denkweise und Kultur sehr ähnlich waren. Eigentümergeführte Unternehmen bringen wertvolle, langjährige Bindungen, enge Beziehungen und eine starke Markenidentität mit – das verdient Respekt und eine planvolle Integration. In großen, traditionsreichen Konzernen kommen unterschiedliche Erfahrungen und Strukturen zusammen. Als zehn Jahre altes Unternehmen bringen wir unsere eigene Kultur ein und integrieren Organisationen mit ihren Stärken. Bei einem Traditionsunternehmen wie C.H. Robinson European Surface Transportation ist die Loyalität gegenüber dem Arbeitgeber besonders ausgeprägt. Unser wichtigstes Learning: früh, klar und gemeinsam integrieren. Eine zeitnahe, transparente Integration schafft Orientierung und Sicherheit und legt die Basis für erfolgreiche Zusammenarbeit.
VC Magazin: 2023 haben Sie das europäische Landtransportgeschäft von C.H. Robinson European Surface Transportation übernommen und dafür eine Auszeichnung erhalten. Was war aus Ihrer Sicht das Besondere?
Pörschmann: Beeindruckend war, dass ein junges, agiles Unternehmen eine Transaktion dieser Dimension operativ verarbeitet. sennder hatte durch die vorigen Zukäufe bereits eine „Muscle Memory“ aufgebaut, aber wir haben mit der Auszeichnung anerkennen wollen, dass sie sich einen so großen Schritt zugetraut haben. Der Deal ist nicht beim Notartermin gemacht, sondern zeigt sich erst in der Umsetzung – und das ist sennder sehr gut gelungen.
Köhler: 2025 war definitiv das anstrengendste Jahr unserer Unternehmensgeschichte. Wir haben uns bei Umsatz und Anzahl der Mitarbeitenden nahezu verdoppelt und das Jahr mit knapp 1,2 Mrd. EUR Umsatz abgeschlossen. Durch die Transaktion haben wir mehr als 6.500 Kunden und rund 15.000 Spediteure vollständig in unser Ökosystem integriert. Wenn 700 Mitarbeitende dazukommen, muss Integration sofort passieren. Hier liegt die Aufmerksamkeit der gesamten Organisation dann auf der Beschleunigung der Prozesse.
VC Magazin: Ist anorganisches Wachstum der konsequentere Weg?
Pörschmann: Es ist nicht der einzige, aber ein oft unterschätzter. Viele Start-ups denken M&A nur vom Exit her. Wir sehen es als Wachstumsinstrument. Entscheidend ist,
dass Gründer zeigen, was sie operativ mit einem Deal erreichen: Synergien in der Beschaffung, Preishoheit, Marktzugang. In den USA ist das der Standardweg, der sich auch hierzulande noch mehr etablieren muss. Investoren suchen aber genau diesen Extraschritt: neue Märkte durch Zukäufe erschließen. Dafür gibt es auch verfügbares Kapital im Markt von Growth Capital-Providern wie Atlantic, Eurazeo oder Yttrium in Deutschland. Für diese Investoren sind die vier Ps entscheidend: Passion, People, Product und Process. In frühen Runden zählen Peopleund Passion. Später müssen Produkt und Prozesse überzeugen. Dann wird auch externes Wachstum finanzierbar.
VC Magazin: Welche Rolle spielen Venture Debt und andere Finanzierungsinstrumen-
te für Buy and Grow?
Pörschmann: Venture Debt ist ein Baustein von vielen. Je nach Cashflow-Struktur kann man Akquisitionen unterschiedlich finanzieren – über Eigenkapital, Bankdarlehen oder hybride Modelle. Für Buy and Grow, ein wesentlich risikoreicheres Modell als Buy and Build, da man andere Märkte zukauft, braucht man risikoaffinere Investoren wie Private Equity. Viele Gründer denken nur in klassischen Finanzierungsrunden und vergessen dabei Akquisitionsfinanzierungen mit Debt oder Cashflows.
VC Magazin: Herr Köhler, welche strategischen Prioritäten setzen Sie für die kommenden Jahre?
Köhler: Unser Fokus liegt klar auf profitablem Wachstum. Wir wollen unser Kerngeschäft europaweit weiter ausrollen und unsere Position im FTL-Segment ausbauen. Mit knapp über 1 Mrd. EUR Umsatz sind wir bereits die Nummer drei in Europa. In einem Markt von 130 Mrd. EUR allein im FTL-Bereich sind die Wachstumsmöglichkeiten enorm. Unsere Vision ist klar: die Nummer eins im Segment zu werden.
VC Magazin: Vielen Dank für das Gespräch.
Über die Interviewpartner:
Julius Köhler ist Mitgründer und Geschäftsführer von sennder, Europas führender digitaler Straßenspedition. Seit 2016 hat er mit David Nothacker und Nicolaus Schefenacker sennder zu einem Top-fünf-Anbieter für Komplettladungen in Europa entwickelt. sennder reduziert mit Daten und Technologie Leerfahrten und ermöglicht emissionsarme, kosteneffiziente Logistik. Das Unternehmen hat seinen Sitz in Berlin und zählt über 1.000 Mitarbeitende an 20 Standorten.
Jan Pörschmann ist Partner bei atares, einer digitalen M&A-Manufaktur für Tech-Unternehmen. Seit 25 Jahren begleitet er Gründer, Scale-ups und Investoren bei Wachstumsstrategien, Finanzierungsrunden und Exits. Als Vorsitzender des Bundesverbands M&A setzt er sich für die Professionalisierung und
den strategischen Einsatz von M&A ein.
