Bildnachweis: Beyond Imaging.
Konsolidierung gilt als Königsweg im Private Equity – gerade im Healthcare-Sektor. Doch je schneller Plattformen wachsen, desto sichtbarer werden ihre Bruchstellen. „Buy-and-Build scheitert deshalb selten am Kaufen, sondern an der unterschätzten Komplexität des Bauens“, sagt Alexander Klos, CFO von Beyond Imaging, einem wachsenden Anbieter radiologischer Diagnostik. Sein Blick richtet sich weniger auf Deals als auf das, was danach kommt – denn genau dort wird es heikel: wenn Integration, Steuerbarkeit und Tempo nicht mehr zusammenpassen.
VC Magazin: Sie vertreten die These, dass Greenfield-Ansätze oft nachhaltiger wachsen als Buy-and-Build. Was übersehen Investoren aus Ihrer Sicht, wenn sie auf klassische Konsolidierungsstrategien setzen?
Klos: Ich würde zunächst nicht pauschal gegen Buy-and-Build argumentieren. Im Gegenteil: In fragmentierten Märkten mit starken Targets, vernünftigen Bewertungen und professioneller Integration kann Buy-and-Build ein sehr wirksamer Weg zum Plattformaufbau sein. Man kauft bestehende Nachfrage, lokale Reputation, eingespielte Teams, Cashflows und Marktkenntnis.
Meine Kritik richtet sich daher gegen unreflektiertes Buy-and-Build. Häufig wird Konsolidierung mit Skalierung verwechselt. Konsolidierung bedeutet, mehrere Unternehmen unter ein gemeinsames Dach zu bringen. Skalierung bedeutet dagegen, dass jede zusätzliche Einheit das Gesamtsystem stärker, effizienter und steuerbarer macht.
Gerade im Healthcare-Bereich wird oft unterschätzt, welche Komplexität mit jedem Zukauf
übernommen wird. Der Kaufpreis ist sichtbar, die Integrationskosten häufig nicht. Wer diese Kosten nicht von Anfang an einpreist, kauft Marktpräsenz und Cashflows, aber nicht automatisch eine skalierbare Plattform.
Buy-and-Build ist deshalb nicht das Problem – das Problem ist Buy-and-Build ohne klares Target Operating Model, Integrationsdisziplin und realistische Einschätzung der Komplexitätskosten.
VC Magazin: Buy-and-Build ist seit Jahren ein bewährtes Modell im Private Equity. Warum stößt es gerade im Healthcare-Bereich an Grenzen?
Klos: Buy-and-Build stößt nicht grundsätzlich im Healthcare-Bereich an Grenzen. In vielen Segmenten kann es sinnvoll sein, weil lokale Faktoren nicht beliebig neu aufgebaut werden können.
Die Grenze entsteht jedoch dort, wo die operative Komplexität schneller wächst als die
Integrationsfähigkeit. Man muss dabei klar zwischen Geschäftsmodellen unterscheiden. In einem Softwaregeschäft sind Integrationen oft schneller realisierbar. In einem standort-, personal- und hardwareintensiven Healthcare-Modell übernimmt man mit jedem Zukauf hingegen auch physische Strukturen, regulatorische Anforderungen und operative Prozesse.
Das ist eine andere Qualität von Integration, weil sie nicht nur in Systemen funktionieren muss, sondern täglich im Betrieb. Am Ende ist die entscheidende Frage daher: Ist die Organisation integrationsfähig genug, um die Geschwindigkeit der Akquisitionen in Qualität, Ergebnis und Cashflow zu übersetzen?
VC Magazin: Integration gilt als Schlüssel im Buy-and-Build. Warum wird sie in der Praxis trotzdem so häufig zum Problem?
Klos: Integration ist der zentrale Wertschöpfungshebel im Buy-and-Build. Wenn sie gut gemacht ist, entstehen durch Harmonisierung, Best-Practice-Transfer und bessere Steuerung erhebliche Wertsteigerungspotenziale.
In der Praxis wird Integration jedoch häufig als Projekt verstanden und nicht als operatives
Betriebssystem. Viele Programme fokussieren sich auf sichtbare Themen wie Finance, Reporting oder IT. Das ist notwendig, greift aber zu kurz, weil die eigentliche Integration tiefer liegt.
Buy-and-Build scheitert deshalb selten am Kaufen, sondern an der unterschätzten Komplexität des Bauens. Mit jedem Target entsteht zusätzliche Heterogenität, und wenn parallel weiter akquiriert wird, wächst die Plattform schneller als ihre Fähigkeit, Komplexität zu absorbieren.
VC Magazin: Woran erkennen Sie in einer wachsenden Plattform, dass Integrationsprobleme beginnen, den operativen Erfolg zu gefährden?
Klos: Nicht jede Heterogenität ist negativ. Sie kann sogar wertvoll sein, weil unterschiedliche Standorte Lernpotenziale bieten. Problematisch wird es jedoch, wenn sie Intransparenz und operative Unsteuerbarkeit erzeugt.
Ein erstes Warnsignal ist, wenn Wachstum nicht mehr sauber in Ergebnis und Cashflow übersetzt wird. Umsatz und Standortzahl steigen, aber Margen oder Cash Conversion bleiben zurück.
Weitere Indikatoren sind uneinheitliche KPIs, verzögerte Abschlüsse, manuelle Reportingprozesse oder widersprüchliche Daten. Operativ zeigt es sich oft an stark unterschiedlichen Standortperformances, etwa bei Auslastung, Produktivität oder Qualität. Kritisch wird es, wenn das Management diese Unterschiede nicht schnell erklären und adressieren kann. Auch kulturell gibt es klare Warnsignale, etwa steigende Fluktuation, passiver Widerstand oder ein zunehmendes „wir gegen die Holding“-Denken.
VC Magazin: Wie wirken sich Integrations- und Komplexitätsprobleme konkret auf Margen, Wachstum oder Cashflow aus?
Klos: Komplexität wirkt meist nicht als einzelner großer Effekt, sondern über viele kleine Reibungsverluste. Auf der Margenseite entstehen ineffiziente Prozesse, zusätzliche Managementebenen, höhere Kosten und verzögerte Synergien. Beim Wachstum kann die Organisation nach innen kippen, weil Managementzeit in Integration und Abstimmung fließt statt in Weiterentwicklung. Im Cashflow zeigen sich Integrationsprobleme durch höhere Working-Capital-Bindung, zusätzliche Kosten und geringere Cash Conversion.
In einfachen Worten: Unreflektiertes Buy-and-Build kauft Umsatz, aber oft auch Komplexität. Wenn die Integration nicht beherrscht wird, zahlt man den Kaufpreis ein zweites Mal.
Gleichzeitig hat auch Greenfield versteckte Kosten, insbesondere im Ramp-up. Die entscheidende Frage ist daher nicht, welches Modell frei von Kosten ist, sondern welche Kosten im konkreten Markt besser steuerbar sind.
VC Magazin: Was können Sie in einem Greenfield-Ansatz von Anfang an strukturell anders aufsetzen, als es in gewachsenen Plattformen möglich ist?
Klos: Der größte Vorteil von Greenfield ist, dass man Skalierbarkeit von Anfang an in das Modell einbauen kann. Prozesse, IT, Datenstruktur und Governance lassen sich direkt auf ein Zielbild ausrichten. Während Buy-and-Build versucht, nachträglich Skalierbarkeit herzustellen, baut Greenfield sie von Beginn an ein – muss sich Marktpräsenz aber erst erarbeiten.
Gerade in standortintensiven Modellen kann man so zentrale Elemente konsistent aufsetzen. Gleichzeitig trägt Greenfield eigene Risiken, etwa beim Ramp-up, Recruiting oder Nachfrageaufbau.
Greenfield ist daher nicht automatisch besser. Es ist nur dann überlegen, wenn das Modell nicht nur sauber designt, sondern auch im Markt validiert werden kann.
VC Magazin: Viele Plattformen wachsen schnell durch Zukäufe. Ist Geschwindigkeit im Aufbau aus Ihrer Sicht überschätzt?
Klos: Geschwindigkeit ist nicht per se überschätzt. In fragmentierten Märkten kann sie ein echter Wettbewerbsvorteil sein, etwa um Marktanteile oder attraktive Assets zu sichern.
Aber Geschwindigkeit ist nur dann wertvoll, wenn die Organisation sie auch verarbeiten kann. Die entscheidende Frage lautet daher nicht, wie schnell man kaufen kann, sondern wie schnell man integrieren und Wert schaffen kann.
Größe allein macht noch keine Plattform. Eine Plattform entsteht erst, wenn jede zusätzliche Einheit das Gesamtsystem stärkt. Deshalb ist kontrollierte Geschwindigkeit entscheidend. Wachstum muss ambitioniert sein, aber gleichzeitig in Qualität, Ergebnis und Cashflow übersetzbar bleiben.
VC Magazin: Wie setzen Sie diese Überlegungen konkret bei Beyond Imaging um — und welche Unterschiede sehen Sie im Vergleich zu klassischen Plattformmodellen?
Klos: Bei Beyond Imaging denken wir Plattformaufbau nicht als reine Addition von Standorten, sondern als Aufbau eines skalierbaren Operating Models.
Radiologische Diagnostik ist kapitalintensiv und operativ sensibel. Deshalb müssen zentrale Elemente wie Geräteauslastung, Prozesse und Qualität von Anfang an zusammenpassen. Unser Ansatz ist es, das Modell mit einer einheitlichen operativen DNA aufzubauen. Gleichzeitig ist klar, dass Greenfield Marktpräsenz und Vertrauen erst entwickeln muss. Deshalb ist die kommerzielle Validierung genauso wichtig wie das Operating Model selbst. Greenfield ist nicht grundsätzlich überlegen, kann aber in diesem Segment strukturelle Vorteile haben.
VC Magazin: Wo liegen die größten Risiken oder Nachteile eines Greenfield-Ansatzes — und in welchen Fällen kann Buy-and-Build die bessere Wahl sein?
Klos: Greenfield ist kein Selbstläufer. Die größten Risiken liegen in der Anlaufphase, weil man ohne bestehende Umsatzbasis und Marktposition startet. Man muss viele Dinge gleichzeitig aufbauen, was Kapital, Geduld und Disziplin erfordert. Buy-and-Build kann dagegen die bessere Wahl sein, wenn attraktive Targets verfügbar sind und die
Integration funktioniert. Die entscheidende Frage ist daher nicht, ob man kaufen oder bauen sollte, sondern welches Risiko im jeweiligen Markt besser steuerbar ist – Integrationsrisiko oder Aufbau- und Ramp-up-Risiko.
VC Magazin: Vielen Dank für das Gespräch!
Über den Interviewpartner:
Alexander Klos ist CFO von Beyond Imaging. Zuvor arbeitete er im Private-Equity-Umfeld mit Fokus auf Healthcare. Heute begleitet er den Aufbau einer radiologischen Plattform – mit Blick auf Wirtschaftlichkeit, Prozesse und das, was nach dem Deal wirklich zählt.
