Bildnachweis: HAPEKO Executive Partner GmbH.
Wertsteigerung beginnt mit Führung
Buy and Build-Strategien haben sich in den vergangenen Jahren als zentrale Wertschöpfungslogik im Beteiligungsgeschäft etabliert. Plattformunternehmen sollen durch gezielte Akquisitionen Synergien heben, Marktwachstum realisieren und Führungsstrukturen gezielt weiterentwickeln. Doch so überzeugend die strategische Logik auch ist – ihre Umsetzung scheitert nicht selten an einem übersehenen Faktor: an der operativen Skalierbarkeit der Führungsstruktur entlang der Buy and Build-Roadmap. In Buy and Build-Szenarien steigen die Anforderungen an Führung nicht linear, sondern exponentiell. Strukturen, die in der Ausgangskonstellation noch funktional erscheinen, stoßen mit jeder Akquisition schneller an ihre Grenzen. Es entstehen neue Führungsebenen, gewachsene Kulturen prallen aufeinander, operative Steuerung und strategische Weitsicht müssen neu austariert werden.
Skalierbarkeit durch HR Due Diligence
Gerade deshalb ist eine fundierte HR Due Diligence kein nachgelagerter Teilaspekt, sondern ein zentraler Grundpfeiler jeder Buy and Build-Strategie. Sie schafft die Voraussetzung dafür, Skalierbarkeit überhaupt realisieren zu können – durch ein tiefes Verständnis für Führungsstruktur, kulturelle Anschlussfähigkeit und organisationale Belastbarkeit. Wer Wertschöpfung in fragmentierten Märkten plant, muss Human Capital von Beginn an als strategische Dimension begreifen – nicht erst, wenn Integrationsprobleme operativ sichtbar werden. Eine fundierte HR Due Diligence ist dabei weit mehr als ein prüfender Blick auf Lebensläufe oder bestehende Organigramme. Sie analysiert die Fähigkeiten und Potenziale des Managementteams ebenso wie die kulturelle Integrationsfähigkeit, Governance-Strukturen, Anreizsysteme und die organisatorische Skalierbarkeit. Sie fragt, ob das bestehende Führungsteam nicht nur „fit for now“, sondern auch „fit for scale“ ist.
Leadership Readiness im Blick haben
Ein besonderes Augenmerk gilt der sogenannten Leadership Readiness: Ist das Team in seiner Aufstellung ausreichend breit verantwortlich, belastbar und skalierungsfähig? Verfügt es über die nötige operative Tiefe und strategische Weitsicht, um in einem dynamischen Buy and Build-Umfeld wirksam zu führen? Gibt es blinde Flecken in der Steuerung oder kritische Abhängigkeiten von einzelnen Schlüsselpersonen? Und: Bringt das Führungsteam die Fähigkeit mit, Add-on-Übernahmen nicht nur strukturell zu integrieren, sondern auch mit Blick auf Werte, Führungsverständnis und Zusammenarbeit kulturell an die bestehende Organisation anzubinden? Dazu gehört auch eine proaktive Rekrutierungsstrategie. Die Fähigkeit, Schlüsselpositionen frühzeitig mit den richtigen Persönlichkeiten zu besetzen – idealerweise antizipierend, bevor neue Anforderungen durch weiteres Wachstum oder Integration konkret werden –, wird zum strategischen Wettbewerbsvorteil. Entscheidend ist dabei eine enge Verzahnung von Portfoliomanagement sowie Organisations- und Executive Search-Beratung, die auf Buy and Build-Strategien spezialisiert sind.
Fazit
Die Erfahrung zeigt: Der nachhaltige Erfolg von Plattformstrategien beruht nicht allein auf Financial Engineering. Er entsteht dort, wo Synergien, Marktwachstum und Führung konsequent zusammengedacht und strukturell ermöglicht werden. Eine frühzeitig mitgedachte Personalstrategie stärkt dabei die Umsetzungskraft des Investments – und erschließt einen oft unterschätzten Hebel zur langfristigen Wertentwicklung.
Über den Autor:
Dr. Jochen Becker ist geschäftsführender Gesellschafter der HAPEKO Executive Partner GmbH. Mit seinem Team betreut er internationale Private Equity-Gesellschaften und unterstützt diese bei der Besetzung von Schlüsselpositionen in deren Portfoliounternehmen.
