Bildnachweis: Doehler Communications.
Wir leben in einer komplexen makroökonomischen Zeit mit zahlreichen geopolitischen, wirtschaftlichen und gesellschaftlichen Unsicherheiten sowie ausgesprochen unklarer Perspektive. Die Lage ändert sich mit hoher Geschwindigkeit in nicht immer nachvollziehbarer, teils gar unvorhersehbarer Weise. So verwundert es weder, dass das Stimmungsbarometer von KfW, Bundesverband Beteiligungskapital und Deutsche Börse Venture Network das derzeitige Exit-Geschehen unter anderem aufgrund der Volatilität an den Märkten als eher schwierig einstuft, noch, dass Fondsmanager und LPs von einer „DPI-Krise“ sprechen, also von einem Mangel an Rückflüssen durch Veräußerungen.
Die beschriebene Volatilität hat Auswirkung auf die Entwicklung der Firmen sowie die strategische Planbarkeit. Wie also lässt sich ein Unternehmen in solch schwierigen Zeiten strategisch voranbringen, der Unternehmenswert steigern und eine mittelfristige Unternehmensveräußerung erfolgreich vorbereiten? Genügt es, die allgemeingültige Kaufmannsregel „Solides operatives Arbeiten ist die gesündeste und nachhaltigste Basis von unternehmerischem Erfolg“ zu beherzigen? Und vor allem: Was bedeutet sie vor dem Hintergrund eines angestrebten Exits?
Unternehmensindividuelle Ziele
In der momentan von Umschwung geprägten weltweiten Lage gilt es besonders, sich auf die eigenen Handlungsmöglichkeiten zu konzentrieren. Hierfür ist es sinnvoll, relevante, unternehmensindividuelle Ziele herauszuarbeiten und an ihnen festzuhalten, um den
Kurs bei hohem Wellengang zu halten – denn ohne unternehmensindividuellen Kompass ist die Gefahr groß, die Unternehmensentwicklung nicht stringent, sondern kurzfristig der jeweiligen Welle entsprechend auszurichten und Kontinuität vermissen zu lassen. In diesem Kontext ist es wichtig, zu verstehen, woran ein mittelfristiger Käufer sein Interesse an einem Unternehmen und die kommerziellen Aspekte des Angebots festmachen wird. Eine entsprechende Verbesserung der zugrunde liegenden Parameter wird die Anzahl sowie Qualität der Interessenten – und somit die Transaktionswahrscheinlichkeit – erhöhen. Auch kann der Verkäufer so vermeiden, dass er wichtige Stellschrauben übersieht und dadurch unnötig Geld und einen wesentlichen Anteil der Wertsteigerung dem Käufer „schenkt“. Ein wichtiger Aspekt ist zudem die Einplanung eines ausreichend großen Zeitfensters, um die Maßnahmen zur Verbesserung der relevanten Größen auch strategisch umzusetzen und eine hinreichende Historie des neuen Modus Operandi aufweisen zu können. Beginnt man erst bei Start des Verkaufsprozesses, ist es hinsichtlich einer nachhaltigen Unternehmenswertsteigerung zu spät.
Reputation und Bekanntheit
Der andere wesentliche Faktor ist die Reputation und Bekanntheit des Unternehmens. Ist das Fundament für die stringente und darstellbare (erzählbare) Unternehmensentwicklung gelegt, können der Aufbau und die Pflege einer positiven und vertrauensfördernden
Reputation beginnen. Zu oft sind Unternehmen, aufgrund der Vielzahl an Herausforderungen, nach innen oder ausschließlich auf Kunden und Zulieferer fokussiert. Dabei werden die allgemeine sowie die Exit-Optionen unterstützende Außendarstellung und der Beziehungsaufbau zu potenziellen Käufern depriorisiert, auch in Sorge, hier etwas Falsches oder sogar für das Unternehmen hinsichtlich der Veräußerungsabsichten Schädliches zu tun. Sobald man jedoch ein Bild vom zukünftigen Käufer vor Augen hat, sollte eine Beziehung zu möglichen Kandidaten aufgebaut werden. Und wenn die Kenngrößen durch ergriffene Maßnahmen beginnen, sich in die richtige Richtung zu bewegen, gilt es, diese inhaltlich, zielgruppenorientiert, format- und medienkanaltechnisch sowie zeitlich intelligent und wohldosiert zu kommunizieren. Können potenzielle Bieter fundierte Kenntnisse über das Unternehmen aufbauen und zahlen diese auf eine positive Reputation ein, werden die Parteien mit mehr Vertrauen am mittelfristigen Veräußerungsprozess teilnehmen. Dann wird sich zudem die in ihrem Angebot enthaltene Risikoprämie reduzieren; sie werden also einen höheren Wert bieten. Viele der von institutionellen Investoren unterstützten Unternehmen nutzen diese Werthebel des strategischen Reputations- und Beziehungsaufbaus, auch durch entsprechenden Input und Coaching ihrer Investoren oder externer Experten. Bei anderen, zum Beispiel inhabergeführten, kleineren Unternehmen, ist dies Wissen im Management oder deren Netzwerk häufig nicht vorhanden. So bleibt dann ein Teil des Werthebelpotenzials ungenutzt.
Optimierung der relevanten Kenn- und Kommunikationsgrößen im Hinblick auf den Exit
Zuallererst gilt es, ein Zielbild unter Berücksichtigung des gewünschten Veräußerungszeitpunkts zu erarbeiten. Hier heißt es, sich in die potenziellen Käufer hineinzuversetzen und zu entscheiden, was deren Interesse und Kaufpreisfindung maßgeblich beeinflussen wird. Dies sollte dann in die Beantwortung der folgenden unternehmerisch sowie kommunikationsstrategisch relevanten Frage fließen: Wie soll das Unternehmen auf der Zielgeraden der geplanten Veräußerung aussehen, und wer soll das zu welchem Zeitpunkt und in welchem Kontext wahrnehmen? Wichtig bei der Umsetzung des Zielbildes ist, Etappenziele aufzustellen – diese können kurzfristig granularer ausfallen (zum Beispiel drei bis fünf pro Quartal für die kommenden zwölf Monate), mittelfristig hingegen haben sich gröbere Strukturen eher bewährt (beispielsweise auf Jahresbasis). Dabei ist die Umsetzungsplanung nicht mit der Finanzplanung zu verwechseln; beide Planungen greifen ineinander und sind dennoch eigenständige Einheiten. Um Abweichungen oder externe Veränderungen zu erkennen, sollte die Basis des Zielbildes in regelmäßigen Abständen von der Führungsmannschaft hinterfragt und diese Schritt für Schritt intelligent kommunikativ mit dem Veräußerungsanliegen verknüpft werden. Grundvoraussetzung der Optimierung der festgelegten Zielgrößen ist natürlich deren Messbarkeit sowie Nachverfolgung samt Ableitung von Gegenmaßnahmen, sollten Trend und Ziel auseinanderklaffen. Denn auch wenn die allgemeine Datenlage im Unternehmen prinzipiell gut ist und Klarheit herrschen sollte, welche Größen optimiert und auch kommuniziert werden müssen, ist es noch lange nicht gesagt, dass die Werte korrekt und konsistent gemessen werden – ein monatlicher Blick auf das Konto und auf die Datev-BWA genügt meist nicht. Bei der Nachverfolgung der Zielgrößen kommt dem Management regelmäßig das Tagesgeschäft in die Quere, welches dann sämtliche Aufmerksamkeit bekommt – ein regelmäßiger Berichtszeitpunkt, bei dem externe wie etwa Beiratsmitglieder oder andere unabhängige Personen involviert sind, sorgt häufig dafür, dass trotz operativer Herausforderungen auch den Zielgrößen, deren Optimierung und Darstellung angemessene Aufmerksamkeit geschenkt wird.
Fazit
Die entlang der definierten Kenngrößen und Zielwerte führende Unternehmensentwicklung hin zu einer Veräußerung ist ein strategisch zu steuernder Prozess, in dem die Kommunikation von Anfang an als Reputationstreiber integriert sein sollte. Je früher, desto besser; denn so kann sie Interesse bei relevanten Stakeholdern (vor allem potenziellen Käufern) gezielt wecken und strategisch peu à peu wachsen lassen. Den Weg hin zum Verkauf wird sie dadurch entscheidend unterstützen. In den Unternehmenswert respektive die Unternehmensbewertung wird so kommunikativ-inhaltsfundiert schrittweise eingezahlt. Die Wirkung einer stringent dargestellten Equity Story auf die Reputationskomponente bei der Unternehmensbewertung kann durch eine „geeignete“ C-Level-Frontperson (CEO) und ein überzeugendes Managementteam weiter verstärkt werden.
Über die Autoren:
Christiane L. Döhler ist Inhaberin von Doehler Communications in München und verfügt über langjährige Erfahrung sowohl in der Private Equity-/Venture Capital-Branche als auch in der Beratung zu Strategie, Positionierung und Kommunikation.
Hansjörg Sage ist langjähriger Technologieinvestor (Venture Capital und Private Equity). Zusätzlich zu seiner Investmenttätigkeit berät er Unternehmen bei der mittelfristigen Optimierung von Exits und bei der Umsetzung von Zukunftsstrategien.
