Bildnachweis: Prof. Dr. Dirk Honold, Technische Hochschule Nürnberg.
Innovationen auf die Straße zu bringen, ist kein einfaches Unterfangen. Start-ups greifen wissenschaftliche Vorarbeiten auf und versuchen, diese möglichst effizient zu entwickeln und in den Markt zu bringen. Dabei zählen das „Up-scaling“, der Vertrieb mit Marktkenntnis und die Finanzierung zu den größten Herausforderungen, bei denen Corporates, also große, bereits etablierte Unternehmen, besonders hilfreich sein können. Doch wie muss die Kooperation gestaltet sein, damit der gemeinsame Erfolg eintritt? Dazu gibt es viele Ansatzpunkte, die strukturiert und differenziert diskutiert werden müssen.
Ein zentraler Ausgangspunkt ist die Art der Innovation: Geht es um eine inkrementelle Verbesserung, etwa in der Produktion oder im Vertrieb, oder um bahnbrechende Innovationen, die das Potenzial haben, Märkte grundlegend zu verändern? Vor diesem Hintergrund gilt es, eine geeignete Form der Kooperation zwischen Start-ups und Corporates zu finden, denn je nach Innovationsgrad unterscheiden sich die Zielsetzung und die Ausgestaltung der Zusammenarbeit deutlich. Grundsätzlich können Start-up-Corporate-Kooperationen durch Inkubatoren, Acceleratoren, Venture Clienting, Business- beziehungsweise Corporate Development, Lizenzierung, Corporate Venture Capital sowie Mergers and Acquisitions (M&A) umgesetzt werden.
Aktivitäten mit nachhaltiger Wirkung
Handelt es sich lediglich um inkrementelle Innovationen und müssen diese nicht langfristig gesichert werden, kommen alle Möglichkeiten der Kooperation in Betracht. Damit solche Aktivitäten auch eine nachhaltige Wirkung zeigen, sollten sie nicht in einem „Innovationstheater“ enden, wie es insbesondere Steve Blank, Unternehmer und Stanford-Professor, herausgearbeitet und beschrieben hat: Denn sind die Aktivitäten nicht zielgerichtet, entfalten sie häufig keinen nachhaltigen Effekt, was langfristig die Einstellung von Start-up-Corporate-Kooperationen zur Folge haben kann. Diese Gefahr besteht insbesondere in Phasen geringerer finanzieller Spielräume und ist bedauerlicherweise bereits heute präsent. Auch vertragliche Vereinbarungen können starke Auswirkungen auf die langfristige Zusammenarbeit haben. So werden bei Kooperationsverträgen häufig sogenannte Change of Control-Klauseln vereinbart, die den Vertrag bei Verkauf eines Start-ups enden lassen können. In der Praxis existieren zahlreiche Fälle, in denen Corporates keinerlei Informationen über den möglichen Verkauf eines Start-ups erhalten und so keine Möglichkeit des Mitbietens eingeräumt bekommen haben.
Handeln der Corporates entscheidet
Viel entscheidender ist das Handeln der Corporates, wenn es sich um starke oder sogar bahnbrechende Innovationen handelt, da sie für etablierte Unternehmen einen einzigartigen Wettbewerbsvorteil im Markt bedeuten und volkswirtschaftlich den größten nachhaltigen Effekt erzielen können. Ziel solcher Kooperationen sollte es sein, dauerhaft an der Innovation partizipieren zu können – und dies natürlich möglichst exklusiv. Zugleich ist diese Exklusivität schwer erreichbar, da sich Start-ups in der Regel nicht einen möglichen Exit durch die Vergabe von Lizenzen oder Rechten einengen lassen möchten bzw. die Risikokapitalgeber aus begründetem Eigeninteresse dem nicht zustimmen können. Um die Stärke der Corporates ideal für radikale Innovationen aus einem Start-up zu nutzen, kommt es auf das gute Zusammenwirken der beteiligten Bereiche des Corporates an. Ein konsequentes und stimmiges Handeln der Corporates von der Lizenzierung über Corporate Venture Capital bis hin zu M&A ist erfolgskritisch. Voraussetzung dafür ist eine einheitliche Sichtweise auf die Innovation sowie deren gleichgelagerte Bewertung. Hierin liegt eine große Herausforderung, da die involvierten Abteilungen auch unterschiedlichen Personen in der Unternehmensführung zugeordnet sein können. Eine Rotation der handelnden Personen zwischen den Bereichen kann dazu beitragen, ein gemeinsames Verständnis zu schaffen.
Pharmaindustrie als Blaupause
Wie ein solches Zusammenspiel funktionieren kann, zeigt die Pharmaindustrie, zum Beispiel bei Boehringer Ingelheim. Dort sind Innovationsprozesse klar strukturiert und Erfolgspotenziale/-wahrscheinlichkeiten lassen sich entlang der Entwicklungsphasen gut abschätzen. Die Unsicherheit wird zu einem berechenbaren Risiko, das von allen Unternehmensbereichen einheitlich betrachtet wird. Daten über die Innovationsvorhaben bilden dabei den zentralen Ausgangspunkt und die Grundlage für ein gemeinsames Handeln, das den Erfolg erst möglich macht. Die Pharmaindustrie kann hier als Blaupause für alle andere Branchen und Schlüsseltechnologien dienen, um der breiten staatlichen Unterstützung noch mehr private Mittel zur Seite zu stellen und die Finanzierung über die Kapitalmärkte zu ermöglichen. Dabei können auch Kollaborationen von mehreren Corporates helfen: Die Bündelung etwa bei Multi-Corporate-Venture-Capital-Fonds oder Branchenfonds bietet die Möglichkeit, größere Investitionen zu realisieren und Risiken zu teilen, soweit Einigkeit bei Unternehmen aus der gleichen Branche erzielt werden kann. Corporates können so auch in den innovativen Start-ups von der steuerlichen Forschungsförderung mit 35% bis zu 12 Mio. EUR per annum profitieren, die steuerfrei ausgezahlt wird: In den Corporates ist diese in vielen Fällen bereits voll ausgeschöpft. Für einen langfristigen, gemeinsamen Erfolg muss sich die Zusammenarbeit aus einer intensiven Markt- und Wettbewerbsanalyse mit angeschlossenem Risikomanagement des Corporates ergeben, die in der Innovationsstrategie des Corporates abgebildet ist. Dazu sollte der Corporate alle weltweit anstehenden, relevanten Innovationen im Blick halten.
Langfristiges Storytelling
Die Umsetzung bei den Corporates muss entsprechend vom Top-Management getrieben werden, idealerweise durch den CEO. Ebenso entscheidend für den Erfolg kann eine zentrale Einheit sein, die Innovation nach einem potenziellen (Teil-)Kauf integriert, wie etwa bei SAP. Dadurch wird die Innovation vollständig für den Corporate nutzbar. Begleitet werden muss die Integration durch mehr langfristiges Storytelling bei am Kapitalmarkt notierten Corporates, um das Zukunftspotenzial erworbener Innovationen aktiv zu vermitteln. Andernfalls besteht die Gefahr, dass Investitionen außerhalb des bisherigen operativen Geschäfts negativ bewertet werden. Hinsichtlich der Langfristigkeit in der Unternehmensführung und der Anerkennung von Investitionen in Innovationen sind große Unterschiede zwischen deutschen und amerikanischen Unternehmen beobachtbar: Beispielsweise agiert und kommuniziert Tesla anders als die Wettbewerber und wird daher von Investoren auch anders betrachtet und bewertet. In diesem Zusammenhang muss auch die Vergütung der handelnden Personen und des Top-Managements langfristig und nicht auf Basis kurz- und mittelfristiger KPIs angelegt sein, sodass diese einen positiven Effekt für die Schaffung langfristiger Zukunftspotenziale erwarten können. Das ist eine große Herausforderung, da sich auch die Verweildauer der Personen an der Unternehmensspitze in den letzten Jahren immer weiter verkürzt hat.
Fazit
Die positiven Beispiele von SAP und Boehringer Ingelheim zeigen, dass große Erfolge aus der Kooperation von Start-ups mit Corporates auch in Deutschland erzielbar sind. Voraussetzung ist ein respektvolles, stimmiges und langfristiges Handeln aller Beteiligten Hand in Hand. So kann die starke Wissenschaft in Deutschland zur neuen Wettbewerbsstärke der deutschen und europäischen Wirtschaft beitragen. Aber wie in einer guten Ehe und von BCG in einer Studie treffend formuliert, es muss weitergehen – auch „After the Honeymoon Ends: Making Corporate-Start-up Relationships Work“.
Über den Autor:
Prof. Dr. Dirk Honold hat mehr als 25 Jahre Erfahrung in der Unterstützung von Deeptech-Unternehmen, unter anderem als serieller Entrepreneur und CFO, und ist in diversen Gremien aktiv. Seine wissenschaftliche Arbeit an der Technischen Hochschule Nürnberg konzentriert sich auf die Stärkung des Ökosystems der Innovations- und Start-up-Finanzierung mit (C)VC und wird begleitet durch Aktivitäten in verschiedenen Thinktanks.
