Die richtige Balance für den Businessplan

Panthermedia
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Nicht jeder Businessplan verfolgt den gleichen Zweck. Vielmehr gibt es durchaus unterschiedliche Ziele. Doch in der Praxis wird das häufig verkannt. Stattdessen wird viel zu oft nach einer Lösung für alle Probleme gesucht, die letztendlich niemanden zufrieden stellt.

Ein Beispiel: Im Vorfeld eines Unternehmensverkaufs bereitete ein mittelständischer Medizintechnikhersteller seine Mittelfristplanung für mögliche Investoren vor. Das Herzstück sollte ein umfangreiches Excel-Modell bilden, inklusive 19 Absatzmärkten, zwölf Produktreihen, fünf Produktionsstätten und insgesamt elf Währungskursen. Man wollte alles bis ins Detail planen: Absatzzahlen, Materialkosten, Löhne usw. Viel zu spät wurde der Fluch des Zauberlehrlings offenbar: Tausende Datenpunkte ließen sich gar nicht sinnvoll auf Quartalsbasis prognostizieren. Die verantwortlichen Mitarbeiter sahen sich gezwungen, grobe Schätzungen abzugeben, Jahresplanungen zu Quartalsdaten zu interpolieren und verbleibende Lücken mutig per “copy & paste” zu befüllen. So entstand mit dem Businessplan eine gefährliche Scheingenauigkeit, und der Arbeitsaufwand für alle Beteiligten wuchs völlig unnötig an. Ganz abgesehen davon konnte die Planung in dieser Form gar nicht die richtigen Fragen beantworten. Kein Investor hätte nach den Auswirkungen gefragt, wenn sich genau eine Produktreihe in genau einem Land in genau einem Quartal schlechter verkauft hätte. Die großen Treiber wären viel wichtiger gewesen: Wie viel mehr Cashflow bringt eine um 1% höhere Absatzmenge? Wie viel kostet eine Aufwertung des Yuan um 10% auf lange Sicht?

Zwei große Fragen

Beim Aufstellen der Geschäftsplanung sollte man sich daher an zwei großen Fragen orientieren:

1. Welche Fragen soll der Businessplan in welchem Detailgrad beantworten? (Oder anders: Auf welche Antworten können wir verzichten?)

Beispielsweise: Wie viel Umsatz ist nach fünf Jahren möglich? Wie viel Cash muss das Unternehmen vorhalten, um dringende Investitionen stemmen oder saisonale Schwankungen überstehen zu können?

2. Wie kommen wir auf dem schnellsten angemessenen Weg zu diesen Zahlen?

Die Antwort hierauf lässt sich nicht verallgemeinern. Eine bewährte Vorgehensweise ist, einzelne Kennzahlen in ihre Treiber zu zerlegen – ähnlich dem Du-Pont-Schema. Der Detailgrad sollte sich daran orientieren, was sich noch sinnvoll schätzen oder planen und – hinterher – messen und vergleichen lässt. Für ein contentbasiertes Web-Start-up ließen sich die Werbe-Umsätze beispielsweise so ableiten:

WerbeumsätzeWerbe-Umsätze = Anzahl Seitenaufrufe ÷ 1000 × RPM (“revenue per mille”)

und

RPM = CTR × CPC × 1000 (“click-through rate” × “cost per click” × 1000)